Gute Gründe, Selbstgespräche zu führen

Selbstgespräche wirken auf viele erst einmal befremdlich oder sogar verrückt. Aber sie sind normal und sehr gesund. Die weit unterschätzten Gespräche mit sich selbst helfen, die eigenen Gedanken zu sortieren. Sie können beruhigen, motivieren und Ideen reifen lassen. Selbstgespräche fördern Intelligenz und Kreativität.

  1. Gedanken ordnen und Entscheidungen treffen

Wer Tagebuch schreibt, kennt es: Das Schreiben hilft dabei, eigene Gedanken zu ordnen, Erlebnisse zu verarbeiten und sich über Gefühle klar zu werden. Ähnlich ist es mit den Selbstgesprächen, bloß dass dieser Prozess der Verarbeitung nicht schriftlich, sondern verbal in einem selbst stattfindet. Das heißt, Selbstgespräche helfen dabei, Gedanken und Gefühle zu reflektieren. Somit finden wir schneller eine Lösung für ein Problem und können leichter eine Entscheidung treffen.

2. Mentales Gehirnjogging

Wenn wir ein Selbstgespräch führen, hört das Gehirn sehr genau hin. Auch der Inhalt der Selbstgespräche ist wichtig und hat Einfluss auf unser späteres Handeln. Denn alle Informationen des Selbstgespräches werden abgespeichert, sodass wir jederzeit darauf zurückgreifen können. Somit ist ein Selbstgespräch auch eine Art Datensicherung. Wer während des Lernens laut spricht, lernt bis zu dreimal so viel wie still Paukende.

3. Selbstgespräche steigern die Kreativität

Dieses mentale Jogging hilft auch, Ideen zu bündeln und an der Umsetzung zu arbeiten. Hier geht es um das Verarbeiten und Weiterverwerten von Informationen. Hier wirken Selbstgespräche hoch inspirierend und Kreativität steigernd.

Diesen Prozess nutzen Autoren, Künstler und Musiker beispielsweise, wenn sie an einem Projekt arbeiten, brainstormen und ihre Ideen „kneten“ und formen.

4. Emotionale Intelligenz verbessern

Emotionale Intelligenz setzt sich zusammen aus Empathie, Selbstbewusstsein und der Fähigkeit, zu kommunizieren. Das bedeutet, dass über Selbstgespräche die emotionale Intelligenz trainiert werden kann, denn während der Gespräche fühlen wir uns in uns selbst (Selbstbewusstsein) und in unser Gegenüber (Empathie) ein, zeitgleich kommunizieren wir – das verbessert auch unsere Rhetorik.

5. Selbstgespräche als Ventil

Traurigkeit, Ärger und Frust sollte man nicht in sich hineinfressen. Auch hier können Selbstgespräche dabei helfen, diffuse Gedanken und unliebsame Gefühle zu verarbeiten. Die Selbstgespräche erlauben es, den Ärger zu formulieren und damit loszuwerden; außerdem können sie dazu beitragen, sich in der Traurigkeit weniger einsam zu fühlen. So sind Selbstgespräche auch ein Ventil bei innerer Spannung. Sie können Aggressionen reduzieren und dadurch Stress abbauen.

6. Selbstmotivation

Worte können motivieren. Ein „Du schaffst das!“ oder „Gut gemacht“ ist der verbale Schulterklopfer, ein „Ich glaub an dich!“. Ob nun andere an uns glauben oder wir selbst überzeugt sind, dass wir etwas schaffen, ist dabei erst einmal zweitrangig, denn die Wirkung ist die gleiche: Wir fühlen uns gestärkt und packen es an. Diese innere Motivation macht selbstsicherer.

Ein motivierendes Selbstgespräch kann also durchaus weiter anfeuern und dabei unterstützen, ein Ziel besser und schneller zu erreichen. Die innere Ansprache kann aber ebenso demotivieren, denn wer sich regelmäßig als Versager beschimpft, wird sich davon kaum bestärkt fühlen. Aus diesem Grund sind Qualität und Inhalt der Selbstgespräche sehr wichtig.

7. Selbstgespräche beruhigen

Wer im Stau steht und einen Termin hat, kann unruhig und ungeduldig werden. Auch hier helfen Selbstgespräche, wie beispielsweise der Zuspruch, dass es bald weitergeht. Der Stau löst sich dadurch zwar nicht auf, aber wir sind entspannter und weniger gestresst. Und das ist nachweislich spürbar: der Puls geht runter, der Herzschlag verlangsamt sich und wir können wieder klare Gedanken fassen.

„Man führt nicht mehr genug Selbstgespräche heutzutage.

Man hat wohl Angst, sich selbst die Meinung zu sagen.

“ Jean Giraudou“

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Vorsätze zum neuen Jahr – Viel Erfolg bei der Umsetzung!

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Lob und Anerkennung der Mitarbeiter – die einfachste Art der Motivation

Viele Menschen wünschen sich nichts sehnlicher als Anerkennung und Wertschätzung durch ihre Umgebung. Lob motiviert und zeugt von Wertschätzung und Respekt. Loben ist eines der mächtigsten Werkzeuge zur Beeinflussung des Verhaltens anderer Menschen.

Trotzdem geizen viele Führungskräfte mit lobenden Worten und positivem Feedback an ihre Umgebung.

Der Nutzen liegt in einer dauerhaften atmosphärischen Verbesserung, einem produktiveren Betriebs- und Arbeitsklima. Lassen Sie sich und Ihren Mitmenschen Zeit, setzen Sie auf Langzeitwirkung. Der Erfolg ist Ihnen dabei meistens sicher: Gerade weil so selten gelobt wird, steigen Sie in den meisten Fällen automatisch in der persönlichen Wertschätzung Ihres Gegenübers.

Warum fällt das Loben so schwer?

Das positive Rückmeldungen in unserer Gesellschaft, insbesondere im Geschäftsleben, so selten sind, hat vor allem zwei ganz banale Gründe: Gedankenlosigkeit und Zeitmangel. Wenn Sie sich die großen Chancen vor Augen führen, die das Loben bietet, werden Sie sich die überaus sinnvoll investierte Zeit dafür aber bestimmt nehmen.

Der konstruktive Einsatz positiver Rückmeldungen bleibt aber selbst dann schwierig. Das hat unmittelbar mit der erwähnten Obrigkeitsfunktion des Lobens zu tun – wer lobt, kann leicht herablassend wirken. Sie kennen das vielleicht: Da fällt Ihnen eine tolle Leistung, eine elegante Problemlösung oder ein überzeugendes Verhalten auf – Sie trauen sich aber nicht, das auch auszusprechen oder Sie wissen nicht, wie:

  • „Das steht mir doch gar nicht zu!“
  • „Ach, das hat er bestimmt schon tausendmal gehört.“
  • „Der „da oben“ braucht das doch nicht, der ist doch so überlegen und souverän …“
  • „Ich weiß gar nicht, wie ich es sagen soll, ohne dass sich das überheblich anhört.“
  • „Mir selbst wäre das auch peinlich, wenn ich das zu hören bekäme.“
  • „Ich sag das lieber nicht, das klingt ja anbiedernd. Ich will mich doch nicht einschleimen.“

Hier ein paar Praxistipps

Patentrezepte für das richtige Loben gibt es nicht. Aber eine ganze Menge Anregungen, wie Sie Anknüpfungspunkte finden, sie geschickter in Worte fassen und die Wahrscheinlichkeit erhöhen, deren gewünschte Wirkung zu erhöhen.

Wichtiger als der konkrete Inhalt einer positiven Botschaft ist vielfach das Gefühl Ihres Gegenübers, als Mensch überhaupt wahrgenommen zu werden. Er oder sie spürt: Da hat mich jemand bemerkt, hat sich über mich Gedanken gemacht.

Suchen Sie ganz bewusst nach Stärken bei sich und anderen Menschen. Was sind meine eigenen Stärken und die Stärken meines Gegenübers?

Verwechseln Sie Ihre eigene Gedankenwelt nicht mit der Realität: Wenn Sie etwas Gutes über jemanden denken, dann weiß er oder sie noch lange nichts davon. Sprechen Sie Ihre positiven Wahrnehmungen auch laut aus. Haben Sie bloß keine Angst vor Wiederholungen. Langeweile tritt beim Empfänger bei der Annahme von Anerkennung erfahrungsgemäß nur sehr, sehr selten auf.

Wenn Sie von Eigenschaften, Leistungen und Verhaltensweisen überzeugt sind, tragen Sie Ihre positiven Eindrücke möglichst konkret nach außen. Sagen Sie genau, was Sie schätzen und woran Ihnen das aufgefallen ist. Pauschales Lob („Alles prima, weiter so!“) verpufft.

Sprechen Sie Anerkennung möglichst zeitnah aus (und nicht etwa im Jahresrückblick oder vorab auf Vorrat).

Seien Sie dabei ehrlich: Versuchen Sie nicht, Menschen Honig ums Maul zu schmieren, um sie zu einer bestimmten Reaktion zu bewegen. Offensichtliche Manipulationsversuche erhöhen den Widerstand, anstatt ihn abzubauen.

Loben Sie ruhig auch mal in Abwesenheit und setzen Sie darauf, dass Ihre Anerkennung auf Umwegen ankommt.

Würdigen Sie nicht nur Bestleistungen und Ausnahme-Anstrengungen. Auch vermeintliche Selbstverständlichkeiten, wie die regelmäßige zuverlässige Erledigung von Aufträgen oder pünktliche Lieferungen in versprochener Qualität, sind von Zeit zu Zeit unbedingt „der Rede wert“.

Senden Sie anerkennende Ich-Botschaften statt oberlehrerhafter Beurteilungen.

Überlegen Sie sich gut, in welcher Situation Sie Anerkennung aussprechen. Ein öffentliches Lob stellt eine extreme Verstärkung Ihrer Botschaft dar. (Je nach Kontext kann das aber unerwünscht sein. So können offizielle Belobigungen einzelnen Mitarbeitern unter Umständen peinlich sein, weil sich die Kollegen dadurch zurückgesetzt fühlen und/oder sie deshalb als Streber oder Günstling gelten.)

Anerkennung lässt sich in ganz unterschiedlicher Form äußern. Oft sind es die unspektakulären Komplimente im Vorbeigehen, beim Smalltalk, die unerwartete Wirkung entfalten.

Gutes Gelingen beim Loben!

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Agiles Projektmanagement kurz erklärt

Was ist eigentlich agiles, hybrides oder klassisches Projektmanagement. Im Video erfahrt ihr es.

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Die Besten Tipps, die Karriere zu torpedieren.

Mit diesen fünf Verhaltensweisen werden Sie bestimmt zukünftig keine Karriere machen.

Das kann ich so nicht stehen lassen!

Andere machen Fehler, aber auf Sie ist Verlass. Als hilfsbereiter Kollege weisen Sie den Kollegen freundlich, aber bestimmt auf den Fehler hin, in einer Mail an alle.

Auch wenn bei Ihnen im Team etwas nicht läuft, stellen Sie ungefragt klar, wessen Versagen das war. Und als Sie neulich einen Kollegen beim Ausdrucken einer privaten Mail erwischt haben, war Ihnen klar, dass der Spaß aufzuhören hat. Das ist Veruntreuung von Arbeitsmaterial das zum Personalchef gehört. Auf Sie kann er zählen.

Antworten Sie mit einem mit einem klaren Vielleicht!

Schnelle Entscheidungen und klare Ansagen werden niemandem gerecht. Immer schön die Sachlage, und sei sie noch so klein, von allen Seiten begutachten. Mehrere Meinungen zum Sachverhalt einholen. Natürlich verzögern sich dadurch manche Prozesse, aber wenn schon eine neue Kaffeemaschine für das Büro angeschafft wird, dann bloß nichts falsch machen. Die alte Kaffeemaschine tut`s ja noch!

Bloß keine Fehler!

Zumindest nach außen läuft es bei Ihnen glatt. Das ist ja das Wichtigste. Ein bisschen tricksen, verschweigen, beschönigen: Diese Stärken sollten Sie auch im neuen Jahr weiter ausbauen. So sind Sie unantastbares Vorbild für alle. Und wenn das Team mal wieder nicht leistet, was es soll, Sie sind nicht schuld. Und wieso etwas zugeben, wenn es sich leichter einem Anderen die Schuhe schieben lässt?

Alles meins!

Sie haben wichtige Aufgaben und sind Höchstleiter. Das ist allen klar. Vor allem Ihnen. Lassen Sie sich nicht in die Karten schauen. Behalten Sie Ihr Herrschaftswissen für sich. Wissen ist Macht! Nichts wissen macht nichts!

In Besprechungen murmeln Sie von „weit gediehenen Projekten“, guten Arbeitsfortschritten, …

Schließen Sie vor jedem Toilettengang alle Fenster auf Ihrem Rechner und die Schreibtischschubladen. Manchmal drängeln die Kollegen, weil sie etwas brauchen oder Ihre Entscheidung benötigen. Sie durchschauen diese Nörgler! Die wollen doch alle nur Ihren Job. Außerdem: Dass man Sie damit betraut hat, den Schlüssel für die Butze mit dem Tischkicker zu verwahren, war ja kein Zufall. Nur weil Sie neuerdings viel unterwegs sind, ist das noch lange kein Grund, den Schlüssel dauerhaft in andere Hände zu geben.

In der Ruhe liegt die Kraft!

E-Mails drucken Sie aus und beantworten Sie mit einer angemessenen Frist. Und stets über den ganz großen Verteiler, schließlich sollen alle davon profitieren. Bei Präsentationen packen Sie so viel Text wie möglich in eine Folie und tragen mit ruhiger Stimme vor. Denn der Aktionismus unserer Tage macht krank. Wer sich von Sachzwängen und Terminen jagen lässt. trifft die falschen Entscheidungen. Bleiben Sie ihrem Motto treu: Wir sind hier auf der Arbeit und nicht auf der Flucht.

 

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Die Methodengläubigkeit ist zu hoch

„Der Schüler sagte zu seinem Meister: Ich habe vier Monate bei dir verbracht und noch immer hast du mir keine Methode oder Technik gegeben!“ „Eine Methode?“, fragte der Meister. „Wozu in aller Welt brauchst du eine Methode?“ Und der Schüler sagte: „Um den inneren Frieden zu erlangen“. Der Meister brach in schallendes Gelächter aus und sagte: „Du brauchst tatsächlich großes Können, um dich aus der Falle zu befreien, die Methode heißt“, antwortete der Meister.

(entnommen aus Anthony de Mello, Eine Minute Unsinn, S.34)

Ich erlebe immer wieder, dass Führungskräfte in Weiterbildungen und Coachings nach Werkzeugen fragen. Gib mir etwas an die Hand mit dem ich Konflikte vermeiden kann, schwierige Gespräche effektiv und wirkungsvoll durchführe, meine Mitarbeiter motivieren kann, usw. Schenk mir den Zauberstab, mit dem ich alles regeln kann!

So kommt es, dass auch viele Weiterbildungsveranstaltungen versprechen, für jedes Problem aus dem Führungsalltag eine passende Methode zu haben.

Woher kommt eigentlich der Hang, sich mit Methoden vollzuschaufeln und diese als Allheilmittel zu sehen?

Das Verlockende an Methoden ist, das ich ein Werkzeug im Führungsalltag habe welches ich nutzen kann. Bildlich gesprochen: Ich als Führungskraft habe den Hammer um den Nagel in die Wand zu schlagen. Aber was mache ich nur, wenn der Nagel eine Schraube ist? Kein Problem. Ich wechsle den Hammer gegen einen Schraubenzieher aus. Dahinter steckt die Grundhaltung: Das Werkzeug wir es schon richten. Also her mit den Werkzeugen!

Und doch scheitern Führungskräfte, trotz eines riesigen Werkzeugladens und vieler Methodenkenntnisse.

Hier ein Beispiel aus einem Coaching:

Der Mitarbeiter xyz verhält sich im Team nicht kooperativ und hält sich nicht an Absprachen. Es sind schon diesbezüglich Gespräche mit dem Mitarbeiter geführt worden.

Der Vorgesetzte hatte bis jetzt Geduld und möchte mit diesem ein Gespräch eine Änderung herbeiführen.

Der Griff in die Methodenkiste würde eine konstruktive Gesprächsvorbereitung hervorzaubern.

  1. Was sind meine Gesprächsziele?
  2. Was sind meine Argumente?
  3. Mit welchen Gegenargumenten muss ich rechnen?
  4. Wie kann ich diese beantworten (entkräften)?
  5. Wo bin ich kompromissbereit?
  6. Wie steige ich in das Gespräch ein?

Und immer schön sachlich bleiben, damit nichts eskaliert!

 In der Gesprächsreflexion wurde deutlich, dass der Mitarbeiter die Fakten und Argumente gehört hatte und sich mit „nicken“ und „ja“ aus dem Gespräch verabschiedete. Die gewünscht Wirkung wurde bei diesem Gespräch aber bei ihm nicht erreicht. Er hatte das Gefühl, dass sein Vorgesetzter nicht auf den Punkt gekommen ist.

Jetzt wurde das Gespräch ohne den Griff in die Methodenkiste geübt.

Ziel war es hier, offen und ehrlich, aus Sicht der Führungskraft, die eigene Unzufriedenheit mit dem Verhalten des Mitarbeiters zu zeigen.

Ein etwas ungewohntes Vorgehen für den Coachee (Vorgesetzten).

Eigentlich hatte die Führungskraft keine Lust, eine Lösung mit dem Mitarbeiter xyz zu suchen. Das Beste wäre, ihn loszuwerden.

Und genauso hat die Führungskraft auch das Gespräch begonnen.

„Xyz ich bin frustriert über die Zusammenarbeit mit dir. Ich habe viele Gespräche mit dir diesbezüglich geführt und es hat sich an deinem Verhalten nichts verändert. Eigentlich will ich dich nicht mehr in meinem Team haben. Ich gebe dir noch eine letzte Chance. Sage mir, was du brauchst, damit du dich zukünftig an Absprachen hältst und dich zukünftig kooperativer im Team bewegst“.

Ein Gespräch, kurz und knapp, die Emotionen auf den Punkt gebracht.

In der anschließenden Reflexion wurde deutlich, dass der Mitarbeiter xyz sich emotional sehr betroffen gefühlt hatte. Jetzt geht es ans Eingemachte. Jetzt macht meine Führungskraft ernst. Jetzt muss ich mich bewegen und an mir arbeiten.

Und die Führungskraft fühlte sich nach dem Gespräch besser.

Viele Führungskräfte könnten mit diese Art der Gesprächsführung noch mehr Wirkung erreichen.

Sprechen Sie von Mensch zu Mensch.

Klaus Frohnert

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Konzentrieren sie sich!

Ein ganz normaler Tag in Büro: Das Telefon klingelt, wir gehen dran. Gleichzeitig haben wir unsere Mails im Blick und legen uns schon einen Antworttext, noch während des Gesprächs zurecht. Jetzt meldet sich auch noch das Smartphone in der Tasche, und wir nutzen die Gelegenheit, um auch hier die neuesten Informationen abzurufen. Jetzt noch die Post durcharbeiten und dann…

Permanent springen wir schnell von einer Aufgabe in die Andere.

Aber ist es wirklich notwendig, alles gleichzeitig zu erledigen? Bringt es uns schneller voran? Nein, sagen Hirnforscher und empfehlen eine ruhige Arbeitsatmosphäre und die Konzentration auf einzelne Aufgaben.

Unser Gehirn läuft auf Hochtouren wenn wir versuchen, möglichst viele Dinge parallel zu erledigen. Dabei ist es für das sogenannte „Multitasking“ gar nicht gemacht. Studien belegen, dass bei dem Versuch, unterschiedliche Aufgaben gleichzeitig zu erledigen, die Leistungsfähigkeit sinkt. Besonders negativ wirken sich häufige Unterbrechungen auf unsere Konzentration aus. So machten Teilnehmer einer US-amerikanischen Studie während ihrer Arbeit doppelt so viele Fehler, wenn sie durch Anrufe oder Nachrichten abgelenkt wurden.

Permanente Unterbrechungen erhöhen die Fehlerquote!

Bereits 2005 untersuchten Forscher am Londoner King’s College den Einfluss von E-Mails auf das Arbeitsergebnis ihrer Empfänger. Verglichen mit den Ergebnissen der Kontrollgruppe, die unter Einfluss von Marihuana arbeitete, zeigte sich, dass Unterbrechungen sich negativer auf die Qualität der Arbeit auswirkten als die Drogen.

Dazu sei jedoch gleich angemerkt, dass diejenigen ihre Aufgaben am besten lösten, die weder Drogen noch Unterbrechungen „ausgesetzt“ waren.

Das bestätigt auch der Digitalisierungsforscher Alexander Markowetz: „Die permanenten Unterbrechungen zerstören unsere Produktivität und langfristig unsere Aufmerksamkeit.“ Mittels einer App hat er das Smartphone-Verhalten von rund 300.000 Nutzern unter die Lupe genommen. Das Ergebnis: Im Durchschnitt aktivierten die Besitzer 53 Mal am Tag ihr Handy. Sie unterbrechen damit alle 18 Minuten ihre Tätigkeit, mit der sie gerade beschäftigt sind.

Aufgabenwechsel erfordert viel Zeit, die ungenutzt bleibt!

Gleichzeitig benötigen wir beim Wechsel zwischen verschiedenen Aufgaben und Medien rund 15 Minuten, um wieder ganz bei der Sache zu sein. Wer sich also vielen Dingen gleichzeitig widmet, anstatt einer Aufgabe konzentriert nachzugehen, verliert im Endeffekt mehr Zeit als er glaubt einzusparen.

Was können wir tun, um wieder ganz bei der Sache zu sein?

Hier ein paar Anregungen für konzentrierteres und befriedigenderes Arbeiten:

Wenn Sie es schaffen, Ihr Handy zur Seite zu legen, Signaltöne abzustellen und Ihre Mails nur in dafür vorgesehenen Zeitfenstern zu lesen, erhöhen Sie Ihre Konzentrationsfähigkeit.

Gehen Sie Aufgaben nacheinander und nicht zeitgleich an. Das reduziert nicht nur die Fehlerquote, sondern erhöht auch die eigene Leistungsfähigkeit.

Suchen Sie auch in Pausen bewusst Ruhe und vermeiden Sie viel Trubel und Ablenkung – so kann Ihr Gehirn am besten entspannen.

Zum Schluss noch eine gute und eine schlechte Nachricht: Aufmerksamkeit funktioniert wie ein Muskel. Wir können sie trainieren. Und unseren Ablenkungsmechanismen auf die Schliche kommen.

Die schlechte Nachricht: Wir müssen täglich üben.

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Old school, new school. Führung

Prof. Peter Kruse über verschiedene Wege der Führung.

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Was steht eigentlich für die Zahlen Industrie 1.0 zur Industrie 4.0?

Die Industrie verändert sich permanent. Dieser Wandel lässt sich in vier, grob zu unterteilende Phasen gliedern – von der Industrie 1.0 bis zur Industrie 4.0.

Entwicklung zur Industrie 1.0

Die Industrie 1.0, startete circa 1800 mit der ersten Massenproduktion durch Maschinen. Während ein Großteil davon wie die Webstühle noch durch menschliche Kraft betrieben wurden, wurden auch erste mechanischen Produktionsanlagen erreichtet.
Später wurden die ersten Maschinen durch Wasser- und Dampfkraft angetrieben. Die Wasserkraft war die erste Primärenergie. Danach kamen die Dampfmaschinen zum Einsatz. Gleichzeitig suchte sich die frühe Industrie ihren Weg in neue Bereiche. Ersten Eisenbahnen, Kohleabbau, Schwerindustrie, die Dampfschifffahrt, Tuchherstellung, Verkehr und Textildruck schafften neue Arbeitsplätze in den Fabrikhallen in Europa und Nordamerika.

Die 2. industrielle Revolution – Akkord und Fließband

Sie begann Ende des 19. Jahrhunderts mit der Einführung der Elektrizität als Antriebskraft. Mit den ersten Automobilen ab dem frühen 20. Jahrhundert wurde die Arbeit weiter automatisiert. Die Fabrikhallen produzierten in Rekordzeit am Fließband, Motoren nahmen weitere Arbeit ab, und mit der modernen Telekommunikation mit Telefonen und Telegrammen wurden Arbeitsprozesse beschleunigt. Dazu kamen auch die ersten Schritte der Globalisierung. Automobile, Kleidung, Rohstoffe und Lebensmittel wurden automatisiert verarbeitet und erstmals über Kontinente transportiert. Dazu nahm die Luftfahrt ihren Betrieb auf, und per Schiff konnten die Weltmeere überquert werden.

Industrie 3.0 – Computer arbeiten 

Ab den 1970er Jahren startete die 3. industrielle Revolution. Hier standen die weitere Automatisierung durch Elektronik und die IT im Fokus. Große Rechenmaschinen fanden bereits in den 1940er Jahren Einzug in Großfirmen, und 30 Jahre später begründete der Personal-Computer für Büro und Haushalt einen neuen Industriezweig.

Industrie 4.0 – Die Fabriken im Wandel

Seit Ende des 20. Jahrhunderts hat die 4. industrielle Revolution begonnen. Hier liegt der Fokus auf der zunehmenden Digitalisierung früherer analoger Techniken und der Integration cyber-physischer Systeme. Statt „auf Lager“ vorzuproduzieren erfolgt die Herstellung vieler Produkte auf Nachfrage oder nach dem tatsächlichen Bedarf. Da die Fertigung noch schneller von statten geht, werden weitere Ressourcen und Abfälle gespart.

Industrie 4.0 lautet der Begriff für die moderne Technologie und Produktion im Zeitalter der digitalen Revolution. Damit wird nicht nur die industrielle Entwicklung weiterer Technologien beschrieben, wie schon in den vergangenen zwei Jahrhunderten, sondern auch die geänderte Produktions- und Arbeitswelt im globalen Zeitalter. Die „Informatisierung“ nimmt in der Industrie 4.0 konkretere Formen an. Klassische Industriezweige wie die Baubranche werden weiter digitalisiert und neue Kommunikationsformen geschaffen – selbst Gebrauchsgegenstände und Verpackungen sind durch Strichcodes ans Internet angeschlossen.

Auch auf Trends, Geschmäcker und die Bedürfnisse des Absatzmarktes kann die Industrie 4.0 schneller und exakter reagieren. Eine größere Bandbreite an Modellen und Produktausführungen wird ebenso schnell hergestellt wie auf die rapiden Entwicklungen des Marktes reagiert. Und neue, digitale Fabriken produzieren bei Bedarf bezahlbare Einzelstücke ohne Einbußen.

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Führung und Vertrauen

Wenn Sie morgens den Wasserhahn aufdrehen, vertrauen Sie darauf, dass das Wasser sauber ist? Wenn sie schnell mit dem Auto fahren, vertrauen sie der Technik? Vertrauen Sie ihren Kollegen und Mitarbeitern?

Was ist eigentlich Vertrauen? Hier ein paar Anregungen.

  • Die Bereitschaft, Risiken einzugehen und sich verwundbar zu machen.
  • Freiwillig auf Verhaltenskontrolle zu verzichten.
  • Vom Wohlwollen des Anderen auszugehen.
  • Eine riskante Vorleistung (N. Luhmann)
  • Bietet die Chance, dass Vertrauen mit Gegenvertrauen honoriert wird so dass eine positive Entwicklung in Gang gesetzt wird.
  • Eine auf Intuition basierende Entscheidung

Vertrauen bildet die Grundlage für alle Individuen, Unternehmen, Organisationen und Zivilisationen, für alle Beziehungen und jede Form der Kommunikation rund um den Globus. Mangelndes Vertrauen zerstört selbst die erfolgreichsten Unternehmen, die mächtigste Regierung und die florierendste Wirtschaft. Trotz der offensichtlich immensen Macht von Vertrauen gehört es wohl zu den am meisten unterschätzten Faktoren unserer Wirtschaft und Gesellschaft.

Wie entsteht Vertrauen?

Grundlage von Vertrauen bildet die persönliche Glaubwürdigkeit. Diese beruht auf 4 Faktoren: Integrität, Absicht, Fähigkeiten und Ergebnisse.

Bei den ersten beiden Faktoren geht es um den Charakter, bei den beiden anderen um die Kompetenz.

„Auch wenn Sie jemanden für aufrichtig halten, sogar für ehrlich, werden Sie ihm noch lange nicht uneingeschränkt vertrauen, wenn er keine entsprechenden Ergebnisse und Erfolge vorweisen kann.“

Integrität

Tun Sie, was Sie sagen, halten Sie, was Sie versprochen haben, und handeln Sie so, wie Sie denken? Ehrliches, faires Verhalten ist vertrauensbildend, gerade dann, wenn es einmal zum eigenen Nachteil ist. Integrität ist der Begriff, den die meisten Menschen mit Vertrauen verbinden. Denn oftmals hängen massive Vertrauensbrüche mit Verletzungen der Integrität zusammen. Integer ist, wer den Mut hat, im Einklang mit seinen Werten und Überzeugungen zu handeln.

Absichten

Handeln Sie zum Besten Ihrer Mitarbeiter, Ihrer Kunden und Ihrer Firma? Fürsorge und Anteilnahme sind hervorragende Absichten, um Vertrauen zu gewinnen. Misstrauen hingegen entsteht, wenn rein egoistische Absichten verfolgt werden. Z.B. wenn wir den Verdacht haben, dass jemand versteckte Absichten verfolgt und ihm unser Wohl nicht wichtig ist. So betrachten wir alles, was er sagt und tut, argwöhnisch.

Fähigkeiten

Ihre Talente, Einstellungen, Wissen und Fertigkeiten sind Mittel, die Sie nutzen, um Ergebnisse und Erfolge zu erzielen. Wenn ihr Hausarzt integer ist und gute Motive hat, aber nicht über das nötige Know-how für eine Herzoperation verfügt, fehlt es ihm auf diesem Gebiet dennoch an Glaubwürdigkeit.

Ergebnisse

Die Ergebnisse sind das Resultat richtig eingesetzter Kompetenzen und sozusagen die Früchte Ihres Handelns. Sie bestätigen das Vertrauen, das man in Sie gesetzt hat, und stärken es: Nichts macht glaubwürdiger als befriedigende Ergebnisse. Wenn wir die Erwartungen der anderen hingegen nicht erfüllen, schadet das unserer Glaubwürdigkeit.

Ob wir jemandem vertrauen, entscheidet sich auf allen vier Grundlagen, die Menschen unterbewusst in Gesprächen oder durch Beobachten abklopfen. Sie sollten deshalb in allen vier Faktoren aktiv Vertrauen aufbauen.

Verhaltensweisen im Führungsalltag, die Vertrauen fördern sind:

  • Fehler des Mitarbeiters sind auch Fehler des Chefs (nach außen und oben).
  • Fehler des Chefs sind auch Fehler des Chefs.
  • Erfolge der Mitarbeiter „gehören“ den Mitarbeitern.
  • Nur persönliche Erfolge des Chefs kann er für sich allein beanspruchen.
  • Sich Zeit nehmen und aktiv zuhören.
  • In seiner Rolle als Vorgesetzter authentisch sein.
  • Höfliche, respektvolle Umgangsformen pflegen.
  • Großzügigkeit bei der Weitergabe von Wissen und Kontakten zeigen.
  • Charakterliche Integrität.
  • Sich konsequent von Intriganten trennen.
  • Vertraue jedem Mitarbeiter, so weit du kannst.
  • Vereinbarungen konsequent einhalten.
  • Interesse an den Mitarbeitern/Kollegen zeigen.
  • Offen sein für Kritik und kritische Themen ansprechen.
  • Niemanden vor Anderen bloßstellen oder demütigen.
  • Vertrauensbruch ansprechen.

Klaus Frohnert

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