Die Besten Tipps, die Karriere zu torpedieren.

Mit diesen fünf Verhaltensweisen werden Sie bestimmt zukünftig keine Karriere machen.

Das kann ich so nicht stehen lassen!

Andere machen Fehler, aber auf Sie ist Verlass. Als hilfsbereiter Kollege weisen Sie den Kollegen freundlich, aber bestimmt auf den Fehler hin, in einer Mail an alle.

Auch wenn bei Ihnen im Team etwas nicht läuft, stellen Sie ungefragt klar, wessen Versagen das war. Und als Sie neulich einen Kollegen beim Ausdrucken einer privaten Mail erwischt haben, war Ihnen klar, dass der Spaß aufzuhören hat. Das ist Veruntreuung von Arbeitsmaterial das zum Personalchef gehört. Auf Sie kann er zählen.

Antworten Sie mit einem mit einem klaren Vielleicht!

Schnelle Entscheidungen und klare Ansagen werden niemandem gerecht. Immer schön die Sachlage, und sei sie noch so klein, von allen Seiten begutachten. Mehrere Meinungen zum Sachverhalt einholen. Natürlich verzögern sich dadurch manche Prozesse, aber wenn schon eine neue Kaffeemaschine für das Büro angeschafft wird, dann bloß nichts falsch machen. Die alte Kaffeemaschine tut`s ja noch!

Bloß keine Fehler!

Zumindest nach außen läuft es bei Ihnen glatt. Das ist ja das Wichtigste. Ein bisschen tricksen, verschweigen, beschönigen: Diese Stärken sollten Sie auch im neuen Jahr weiter ausbauen. So sind Sie unantastbares Vorbild für alle. Und wenn das Team mal wieder nicht leistet, was es soll, Sie sind nicht schuld. Und wieso etwas zugeben, wenn es sich leichter einem Anderen die Schuhe schieben lässt?

Alles meins!

Sie haben wichtige Aufgaben und sind Höchstleiter. Das ist allen klar. Vor allem Ihnen. Lassen Sie sich nicht in die Karten schauen. Behalten Sie Ihr Herrschaftswissen für sich. Wissen ist Macht! Nichts wissen macht nichts!

In Besprechungen murmeln Sie von „weit gediehenen Projekten“, guten Arbeitsfortschritten, …

Schließen Sie vor jedem Toilettengang alle Fenster auf Ihrem Rechner und die Schreibtischschubladen. Manchmal drängeln die Kollegen, weil sie etwas brauchen oder Ihre Entscheidung benötigen. Sie durchschauen diese Nörgler! Die wollen doch alle nur Ihren Job. Außerdem: Dass man Sie damit betraut hat, den Schlüssel für die Butze mit dem Tischkicker zu verwahren, war ja kein Zufall. Nur weil Sie neuerdings viel unterwegs sind, ist das noch lange kein Grund, den Schlüssel dauerhaft in andere Hände zu geben.

In der Ruhe liegt die Kraft!

E-Mails drucken Sie aus und beantworten Sie mit einer angemessenen Frist. Und stets über den ganz großen Verteiler, schließlich sollen alle davon profitieren. Bei Präsentationen packen Sie so viel Text wie möglich in eine Folie und tragen mit ruhiger Stimme vor. Denn der Aktionismus unserer Tage macht krank. Wer sich von Sachzwängen und Terminen jagen lässt. trifft die falschen Entscheidungen. Bleiben Sie ihrem Motto treu: Wir sind hier auf der Arbeit und nicht auf der Flucht.

 

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Die Methodengläubigkeit ist zu hoch

„Der Schüler sagte zu seinem Meister: Ich habe vier Monate bei dir verbracht und noch immer hast du mir keine Methode oder Technik gegeben!“ „Eine Methode?“, fragte der Meister. „Wozu in aller Welt brauchst du eine Methode?“ Und der Schüler sagte: „Um den inneren Frieden zu erlangen“. Der Meister brach in schallendes Gelächter aus und sagte: „Du brauchst tatsächlich großes Können, um dich aus der Falle zu befreien, die Methode heißt“, antwortete der Meister.

(entnommen aus Anthony de Mello, Eine Minute Unsinn, S.34)

Ich erlebe immer wieder, dass Führungskräfte in Weiterbildungen und Coachings nach Werkzeugen fragen. Gib mir etwas an die Hand mit dem ich Konflikte vermeiden kann, schwierige Gespräche effektiv und wirkungsvoll durchführe, meine Mitarbeiter motivieren kann, usw. Schenk mir den Zauberstab, mit dem ich alles regeln kann!

So kommt es, dass auch viele Weiterbildungsveranstaltungen versprechen, für jedes Problem aus dem Führungsalltag eine passende Methode zu haben.

Woher kommt eigentlich der Hang, sich mit Methoden vollzuschaufeln und diese als Allheilmittel zu sehen?

Das Verlockende an Methoden ist, das ich ein Werkzeug im Führungsalltag habe welches ich nutzen kann. Bildlich gesprochen: Ich als Führungskraft habe den Hammer um den Nagel in die Wand zu schlagen. Aber was mache ich nur, wenn der Nagel eine Schraube ist? Kein Problem. Ich wechsle den Hammer gegen einen Schraubenzieher aus. Dahinter steckt die Grundhaltung: Das Werkzeug wir es schon richten. Also her mit den Werkzeugen!

Und doch scheitern Führungskräfte, trotz eines riesigen Werkzeugladens und vieler Methodenkenntnisse.

Hier ein Beispiel aus einem Coaching:

Der Mitarbeiter xyz verhält sich im Team nicht kooperativ und hält sich nicht an Absprachen. Es sind schon diesbezüglich Gespräche mit dem Mitarbeiter geführt worden.

Der Vorgesetzte hatte bis jetzt Geduld und möchte mit diesem ein Gespräch eine Änderung herbeiführen.

Der Griff in die Methodenkiste würde eine konstruktive Gesprächsvorbereitung hervorzaubern.

  1. Was sind meine Gesprächsziele?
  2. Was sind meine Argumente?
  3. Mit welchen Gegenargumenten muss ich rechnen?
  4. Wie kann ich diese beantworten (entkräften)?
  5. Wo bin ich kompromissbereit?
  6. Wie steige ich in das Gespräch ein?

Und immer schön sachlich bleiben, damit nichts eskaliert!

 In der Gesprächsreflexion wurde deutlich, dass der Mitarbeiter die Fakten und Argumente gehört hatte und sich mit „nicken“ und „ja“ aus dem Gespräch verabschiedete. Die gewünscht Wirkung wurde bei diesem Gespräch aber bei ihm nicht erreicht. Er hatte das Gefühl, dass sein Vorgesetzter nicht auf den Punkt gekommen ist.

Jetzt wurde das Gespräch ohne den Griff in die Methodenkiste geübt.

Ziel war es hier, offen und ehrlich, aus Sicht der Führungskraft, die eigene Unzufriedenheit mit dem Verhalten des Mitarbeiters zu zeigen.

Ein etwas ungewohntes Vorgehen für den Coachee (Vorgesetzten).

Eigentlich hatte die Führungskraft keine Lust, eine Lösung mit dem Mitarbeiter xyz zu suchen. Das Beste wäre, ihn loszuwerden.

Und genauso hat die Führungskraft auch das Gespräch begonnen.

„Xyz ich bin frustriert über die Zusammenarbeit mit dir. Ich habe viele Gespräche mit dir diesbezüglich geführt und es hat sich an deinem Verhalten nichts verändert. Eigentlich will ich dich nicht mehr in meinem Team haben. Ich gebe dir noch eine letzte Chance. Sage mir, was du brauchst, damit du dich zukünftig an Absprachen hältst und dich zukünftig kooperativer im Team bewegst“.

Ein Gespräch, kurz und knapp, die Emotionen auf den Punkt gebracht.

In der anschließenden Reflexion wurde deutlich, dass der Mitarbeiter xyz sich emotional sehr betroffen gefühlt hatte. Jetzt geht es ans Eingemachte. Jetzt macht meine Führungskraft ernst. Jetzt muss ich mich bewegen und an mir arbeiten.

Und die Führungskraft fühlte sich nach dem Gespräch besser.

Viele Führungskräfte könnten mit diese Art der Gesprächsführung noch mehr Wirkung erreichen.

Sprechen Sie von Mensch zu Mensch.

Klaus Frohnert

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Konzentrieren sie sich!

Ein ganz normaler Tag in Büro: Das Telefon klingelt, wir gehen dran. Gleichzeitig haben wir unsere Mails im Blick und legen uns schon einen Antworttext, noch während des Gesprächs zurecht. Jetzt meldet sich auch noch das Smartphone in der Tasche, und wir nutzen die Gelegenheit, um auch hier die neuesten Informationen abzurufen. Jetzt noch die Post durcharbeiten und dann…

Permanent springen wir schnell von einer Aufgabe in die Andere.

Aber ist es wirklich notwendig, alles gleichzeitig zu erledigen? Bringt es uns schneller voran? Nein, sagen Hirnforscher und empfehlen eine ruhige Arbeitsatmosphäre und die Konzentration auf einzelne Aufgaben.

Unser Gehirn läuft auf Hochtouren wenn wir versuchen, möglichst viele Dinge parallel zu erledigen. Dabei ist es für das sogenannte „Multitasking“ gar nicht gemacht. Studien belegen, dass bei dem Versuch, unterschiedliche Aufgaben gleichzeitig zu erledigen, die Leistungsfähigkeit sinkt. Besonders negativ wirken sich häufige Unterbrechungen auf unsere Konzentration aus. So machten Teilnehmer einer US-amerikanischen Studie während ihrer Arbeit doppelt so viele Fehler, wenn sie durch Anrufe oder Nachrichten abgelenkt wurden.

Permanente Unterbrechungen erhöhen die Fehlerquote!

Bereits 2005 untersuchten Forscher am Londoner King’s College den Einfluss von E-Mails auf das Arbeitsergebnis ihrer Empfänger. Verglichen mit den Ergebnissen der Kontrollgruppe, die unter Einfluss von Marihuana arbeitete, zeigte sich, dass Unterbrechungen sich negativer auf die Qualität der Arbeit auswirkten als die Drogen.

Dazu sei jedoch gleich angemerkt, dass diejenigen ihre Aufgaben am besten lösten, die weder Drogen noch Unterbrechungen „ausgesetzt“ waren.

Das bestätigt auch der Digitalisierungsforscher Alexander Markowetz: „Die permanenten Unterbrechungen zerstören unsere Produktivität und langfristig unsere Aufmerksamkeit.“ Mittels einer App hat er das Smartphone-Verhalten von rund 300.000 Nutzern unter die Lupe genommen. Das Ergebnis: Im Durchschnitt aktivierten die Besitzer 53 Mal am Tag ihr Handy. Sie unterbrechen damit alle 18 Minuten ihre Tätigkeit, mit der sie gerade beschäftigt sind.

Aufgabenwechsel erfordert viel Zeit, die ungenutzt bleibt!

Gleichzeitig benötigen wir beim Wechsel zwischen verschiedenen Aufgaben und Medien rund 15 Minuten, um wieder ganz bei der Sache zu sein. Wer sich also vielen Dingen gleichzeitig widmet, anstatt einer Aufgabe konzentriert nachzugehen, verliert im Endeffekt mehr Zeit als er glaubt einzusparen.

Was können wir tun, um wieder ganz bei der Sache zu sein?

Hier ein paar Anregungen für konzentrierteres und befriedigenderes Arbeiten:

Wenn Sie es schaffen, Ihr Handy zur Seite zu legen, Signaltöne abzustellen und Ihre Mails nur in dafür vorgesehenen Zeitfenstern zu lesen, erhöhen Sie Ihre Konzentrationsfähigkeit.

Gehen Sie Aufgaben nacheinander und nicht zeitgleich an. Das reduziert nicht nur die Fehlerquote, sondern erhöht auch die eigene Leistungsfähigkeit.

Suchen Sie auch in Pausen bewusst Ruhe und vermeiden Sie viel Trubel und Ablenkung – so kann Ihr Gehirn am besten entspannen.

Zum Schluss noch eine gute und eine schlechte Nachricht: Aufmerksamkeit funktioniert wie ein Muskel. Wir können sie trainieren. Und unseren Ablenkungsmechanismen auf die Schliche kommen.

Die schlechte Nachricht: Wir müssen täglich üben.

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Old school, new school. Führung

Prof. Peter Kruse über verschiedene Wege der Führung.

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Was steht eigentlich für die Zahlen Industrie 1.0 zur Industrie 4.0?

Die Industrie verändert sich permanent. Dieser Wandel lässt sich in vier, grob zu unterteilende Phasen gliedern – von der Industrie 1.0 bis zur Industrie 4.0.

Entwicklung zur Industrie 1.0

Die Industrie 1.0, startete circa 1800 mit der ersten Massenproduktion durch Maschinen. Während ein Großteil davon wie die Webstühle noch durch menschliche Kraft betrieben wurden, wurden auch erste mechanischen Produktionsanlagen erreichtet.
Später wurden die ersten Maschinen durch Wasser- und Dampfkraft angetrieben. Die Wasserkraft war die erste Primärenergie. Danach kamen die Dampfmaschinen zum Einsatz. Gleichzeitig suchte sich die frühe Industrie ihren Weg in neue Bereiche. Ersten Eisenbahnen, Kohleabbau, Schwerindustrie, die Dampfschifffahrt, Tuchherstellung, Verkehr und Textildruck schafften neue Arbeitsplätze in den Fabrikhallen in Europa und Nordamerika.

Die 2. industrielle Revolution – Akkord und Fließband

Sie begann Ende des 19. Jahrhunderts mit der Einführung der Elektrizität als Antriebskraft. Mit den ersten Automobilen ab dem frühen 20. Jahrhundert wurde die Arbeit weiter automatisiert. Die Fabrikhallen produzierten in Rekordzeit am Fließband, Motoren nahmen weitere Arbeit ab, und mit der modernen Telekommunikation mit Telefonen und Telegrammen wurden Arbeitsprozesse beschleunigt. Dazu kamen auch die ersten Schritte der Globalisierung. Automobile, Kleidung, Rohstoffe und Lebensmittel wurden automatisiert verarbeitet und erstmals über Kontinente transportiert. Dazu nahm die Luftfahrt ihren Betrieb auf, und per Schiff konnten die Weltmeere überquert werden.

Industrie 3.0 – Computer arbeiten 

Ab den 1970er Jahren startete die 3. industrielle Revolution. Hier standen die weitere Automatisierung durch Elektronik und die IT im Fokus. Große Rechenmaschinen fanden bereits in den 1940er Jahren Einzug in Großfirmen, und 30 Jahre später begründete der Personal-Computer für Büro und Haushalt einen neuen Industriezweig.

Industrie 4.0 – Die Fabriken im Wandel

Seit Ende des 20. Jahrhunderts hat die 4. industrielle Revolution begonnen. Hier liegt der Fokus auf der zunehmenden Digitalisierung früherer analoger Techniken und der Integration cyber-physischer Systeme. Statt „auf Lager“ vorzuproduzieren erfolgt die Herstellung vieler Produkte auf Nachfrage oder nach dem tatsächlichen Bedarf. Da die Fertigung noch schneller von statten geht, werden weitere Ressourcen und Abfälle gespart.

Industrie 4.0 lautet der Begriff für die moderne Technologie und Produktion im Zeitalter der digitalen Revolution. Damit wird nicht nur die industrielle Entwicklung weiterer Technologien beschrieben, wie schon in den vergangenen zwei Jahrhunderten, sondern auch die geänderte Produktions- und Arbeitswelt im globalen Zeitalter. Die „Informatisierung“ nimmt in der Industrie 4.0 konkretere Formen an. Klassische Industriezweige wie die Baubranche werden weiter digitalisiert und neue Kommunikationsformen geschaffen – selbst Gebrauchsgegenstände und Verpackungen sind durch Strichcodes ans Internet angeschlossen.

Auch auf Trends, Geschmäcker und die Bedürfnisse des Absatzmarktes kann die Industrie 4.0 schneller und exakter reagieren. Eine größere Bandbreite an Modellen und Produktausführungen wird ebenso schnell hergestellt wie auf die rapiden Entwicklungen des Marktes reagiert. Und neue, digitale Fabriken produzieren bei Bedarf bezahlbare Einzelstücke ohne Einbußen.

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Führung und Vertrauen

Wenn Sie morgens den Wasserhahn aufdrehen, vertrauen Sie darauf, dass das Wasser sauber ist? Wenn sie schnell mit dem Auto fahren, vertrauen sie der Technik? Vertrauen Sie ihren Kollegen und Mitarbeitern?

Was ist eigentlich Vertrauen? Hier ein paar Anregungen.

  • Die Bereitschaft, Risiken einzugehen und sich verwundbar zu machen.
  • Freiwillig auf Verhaltenskontrolle zu verzichten.
  • Vom Wohlwollen des Anderen auszugehen.
  • Eine riskante Vorleistung (N. Luhmann)
  • Bietet die Chance, dass Vertrauen mit Gegenvertrauen honoriert wird so dass eine positive Entwicklung in Gang gesetzt wird.
  • Eine auf Intuition basierende Entscheidung

Vertrauen bildet die Grundlage für alle Individuen, Unternehmen, Organisationen und Zivilisationen, für alle Beziehungen und jede Form der Kommunikation rund um den Globus. Mangelndes Vertrauen zerstört selbst die erfolgreichsten Unternehmen, die mächtigste Regierung und die florierendste Wirtschaft. Trotz der offensichtlich immensen Macht von Vertrauen gehört es wohl zu den am meisten unterschätzten Faktoren unserer Wirtschaft und Gesellschaft.

Wie entsteht Vertrauen?

Grundlage von Vertrauen bildet die persönliche Glaubwürdigkeit. Diese beruht auf 4 Faktoren: Integrität, Absicht, Fähigkeiten und Ergebnisse.

Bei den ersten beiden Faktoren geht es um den Charakter, bei den beiden anderen um die Kompetenz.

„Auch wenn Sie jemanden für aufrichtig halten, sogar für ehrlich, werden Sie ihm noch lange nicht uneingeschränkt vertrauen, wenn er keine entsprechenden Ergebnisse und Erfolge vorweisen kann.“

Integrität

Tun Sie, was Sie sagen, halten Sie, was Sie versprochen haben, und handeln Sie so, wie Sie denken? Ehrliches, faires Verhalten ist vertrauensbildend, gerade dann, wenn es einmal zum eigenen Nachteil ist. Integrität ist der Begriff, den die meisten Menschen mit Vertrauen verbinden. Denn oftmals hängen massive Vertrauensbrüche mit Verletzungen der Integrität zusammen. Integer ist, wer den Mut hat, im Einklang mit seinen Werten und Überzeugungen zu handeln.

Absichten

Handeln Sie zum Besten Ihrer Mitarbeiter, Ihrer Kunden und Ihrer Firma? Fürsorge und Anteilnahme sind hervorragende Absichten, um Vertrauen zu gewinnen. Misstrauen hingegen entsteht, wenn rein egoistische Absichten verfolgt werden. Z.B. wenn wir den Verdacht haben, dass jemand versteckte Absichten verfolgt und ihm unser Wohl nicht wichtig ist. So betrachten wir alles, was er sagt und tut, argwöhnisch.

Fähigkeiten

Ihre Talente, Einstellungen, Wissen und Fertigkeiten sind Mittel, die Sie nutzen, um Ergebnisse und Erfolge zu erzielen. Wenn ihr Hausarzt integer ist und gute Motive hat, aber nicht über das nötige Know-how für eine Herzoperation verfügt, fehlt es ihm auf diesem Gebiet dennoch an Glaubwürdigkeit.

Ergebnisse

Die Ergebnisse sind das Resultat richtig eingesetzter Kompetenzen und sozusagen die Früchte Ihres Handelns. Sie bestätigen das Vertrauen, das man in Sie gesetzt hat, und stärken es: Nichts macht glaubwürdiger als befriedigende Ergebnisse. Wenn wir die Erwartungen der anderen hingegen nicht erfüllen, schadet das unserer Glaubwürdigkeit.

Ob wir jemandem vertrauen, entscheidet sich auf allen vier Grundlagen, die Menschen unterbewusst in Gesprächen oder durch Beobachten abklopfen. Sie sollten deshalb in allen vier Faktoren aktiv Vertrauen aufbauen.

Verhaltensweisen im Führungsalltag, die Vertrauen fördern sind:

  • Fehler des Mitarbeiters sind auch Fehler des Chefs (nach außen und oben).
  • Fehler des Chefs sind auch Fehler des Chefs.
  • Erfolge der Mitarbeiter „gehören“ den Mitarbeitern.
  • Nur persönliche Erfolge des Chefs kann er für sich allein beanspruchen.
  • Sich Zeit nehmen und aktiv zuhören.
  • In seiner Rolle als Vorgesetzter authentisch sein.
  • Höfliche, respektvolle Umgangsformen pflegen.
  • Großzügigkeit bei der Weitergabe von Wissen und Kontakten zeigen.
  • Charakterliche Integrität.
  • Sich konsequent von Intriganten trennen.
  • Vertraue jedem Mitarbeiter, so weit du kannst.
  • Vereinbarungen konsequent einhalten.
  • Interesse an den Mitarbeitern/Kollegen zeigen.
  • Offen sein für Kritik und kritische Themen ansprechen.
  • Niemanden vor Anderen bloßstellen oder demütigen.
  • Vertrauensbruch ansprechen.

Klaus Frohnert

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Christopher Rauen: Vertrauen, Angst und Zumutung — was Manager erfolgreich macht

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Führung: Umgang mit Fehlern

Wie gehen Sie mit Fehlern um? Manche dürfen nicht passieren, aber ganz werden wir sie im Berufsalltag nie verhindern können. Was erfolgreiche Führungskräfte unterscheidet, ist ihr Umgang mit Versagen. Sie wissen, wie man richtig scheitert.

Selbstzweifel oder Chance?

Gehören Sie zu den Menschen, die nach einem Fehler zu Selbstkritik und Selbstvorwürfen neigen: Wie konnte mir das nur passieren? Warum habe ich dies und jenes nicht bedacht? Was war ich für „Dussel“? Vielleicht verfolgen Sie diese negativen Gedankenschleifen sogar tagelang, obwohl der Vorfall für Ihr Umfeld längst abgehakt und erledigt ist. Es ist ein ganz normales Reaktionsmuster, aber hilfreich ist es nicht. Im Gegenteil. Denn so schwächen Sie Ihr Selbstvertrauen und bleiben gedanklich in der Vergangenheit hängen, die Sie ohnehin nicht mehr ändern können.

Erfolgreiche Führungskräfte reflektieren ihr Verhalten. Sie fragen sich, wofür das Missgeschick womöglich gut war und was sie daraus lernen können. Jeder Fehler ist eine Chance, sich persönlich weiterzuentwickeln. Gerade im beruflichen Kontext ist es wichtig, für sich selbst die gedankliche Führung zu übernehmen und ein Arbeitsumfeld zu schaffen, in dem es jedem Mitarbeiter und Team möglich ist, aus Fehlern zu lernen.

Erfolgreiche Führung handelt nach 5 Prinzipien:

Verantwortung übernehmen: Um aus Fehlern zu lernen, ist es notwendig, dass Sie die Verantwortung übernehmen – für Ihre Erfolge und Misserfolge. Wenn einem Ihrer Mitarbeitern ein Missgeschick unterlaufen ist, bedenken Sie, Fehler des Mitarbeiters sind auch immer Fehler der Führungskraft. Sie als Führungskraft sind aber für Ihre Reaktion verantwortlich. Handeln Sie wertschätzend, dass nicht die persönliche Kritik überwiegt, sondern ein Lernerfolg möglich ist.

Ergebnisorientierung: Machen Sie klar, dass Sie Ihre Mitarbeiter nur an Ergebnissen, nicht an Bemühungen messen. Erlauben Sie gleichzeitig Fehler, um Versagensängste zu nehmen. Aber erlauben Sie den gleichen Fehler nur einmal.

Konzentration auf Stärken: Fördern Sie gezielt die Stärken Ihrer Mitarbeiter und verlangen Sie in diesen Bereichen herausragende Leistungen. Erwägen Sie, die mit den Stärken einhergehenden Schwächen in Kauf zu nehmen. Durch Abbau von Schwächen erreichen Sie nur Mittelmaß. Nur der Ausbau von Talenten führt zu exzellenten Ergebnissen. Achten Sie darauf, dass Ihr Team so aufgestellt ist, dass die Schwächen des einen durch Stärken des Anderen ausgeglichen werden.

Positives Betriebsklima: Achten Sie auf ein positives Betriebsklima – es ist die Basis für erfolgreiche Zusammenarbeit. Loben Sie Ihre Mitarbeiter, entschuldigen Sie sich für Fehler, vermeiden Sie Rechthaberei, reden Sie nicht schlecht über andere in ihrer Abwesenheit und geben Sie Mitarbeitern immer die Chance, ihr Gesicht zu wahren. Überlassen Sie das Betriebsklima nicht dem Zufall, sondern kümmern Sie sich aktiv darum.

Vertrauen aufbauen: Lernen Sie, sich selbst mehr zu vertrauen. Schenken Sie Ihren Mitarbeitern Vertrauen, auch nach Fehlern. So helfen Sie ihnen, ihr eigenes Selbstvertrauen wieder aufzubauen. Bei Vertrauensmissbrauch gehen Sie auf die Person zu, klären Sie die Situation und gehen Sie konsequent vor. Geben Sie jedem Mitarbeiter aber eine zweite Chance.

Klaus Frohnert

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Kriterien zur Auswahl eines Coaches


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Wenn Sie auf der Suche nach einem Coach sind, überprüfen Sie anhand bestimmter Indikatoren, ob dieser Coach der für Sie geeignete ist:

Stichwort Coaching

Im Coaching geht es um die Entwicklung und Umsetzung persönlicher oder beruflicher Ziele und der dazu notwendigen Kompetenzen. Es sollte sich nach der individuellen Persönlichkeit des Coachees (Klienten) und seinen Fähigkeiten richten sowie einen Prozess der Selbstreflexion und Selbststeuerung anstoßen. Der Coachee soll die für ihn passende Lösung selbst finden. Der Begriff Coach ist nicht geschützt. Es gibt keine staatlich anerkannte Ausbildung oder wissenschaftlich fundierte Qualitätsstandards für diese Tätigkeit. Achten Sie deshalb auf die Ausbildung des Anbieters.

Akademische Ausbildung und Berufserfahrung

Da seriöses Coaching eine psychologische Beratungsform ist, sollte ein abgeschlossenes Universitätsstudium der Psychologie oder eine vergleichbare professionelle Ausbildung erste Voraussetzung sein. Zudem sollte ein Coach über Berufserfahrung im Führen verfügen und sich in unterschiedlichen Systemen und Unternehmenskulturen, wie etwa einem global agierenden Konzern oder einem mittelständisch geprägten, regional tätigen Unternehmen auskennen.

Feldkompetenz

Prüfen Sie, welche Fachkenntnisse und Fähigkeiten der Coach durch langjährige berufliche Erfahrungen in verschiedenen Arbeitsfeldern  erworben hat. Entsprechend sind Lebenserfahrung und ein höheres Alter anders zu bewerten als es in klassischen Recruiting-Prozessen der Fall ist. Es ist unwahrscheinlich, dass ein gestandener Klient einen zum Beispiel 30-jährigen Coach aus dem Stand heraus respektiert.

Darstellung im Netz

Sollten Sie eine Webseite eines potenziellen Coachs aufrufen, achten Sie vor allem auf die Botschaft, die hinter dem Webauftritt liegt. Es lohnt sich herauszufinden, ob die Darstellung auf Erfahrung hinweist, auf Know-how und Seriosität. Professionelle Coachs betreiben für ihre Selbstdarstellung oft nur ein Minimum an Aufwand.

Was ein Coach schon im Vorgespräch offenlegen sollte

Das erste Kennenlernen kostet bei einem seriösen Coach nichts. Es ist ein Informationsgespräch, idealerweise aus Geben und Nehmen. Nach dem Gespräch sollten Sie über den formalen und zeitlichen Ablauf Ihres Coaching-Prozesses inklusive der Schätzung des Zeitbedarfs, über die Honorierung sowie die Rechte aus dem Vertrag, der in einer seriösen Coaching-Beziehung unabdingbar ist, informiert sein.

Sie sollten wissen, mit welcher ethischen Grundhaltung der Coach agiert.

Ein seriöser Coach wird souverän zu seinen Grenzen stehen. Wenn Sie fragen, werden Sie erfahren, was er kann, was nicht und wie gut er etwas kann. Sollte es nötig sein, wird er Sie an einen Kollegen empfehlen. Sollte Coaching in Ihrem Fall nicht die richtige Maßnahme sein, spricht er auch Alternativen an.

Bei einem professionellen Coach können Sie voraussetzen, dass er gut zuhört und hinterfragt. Nach dem Kennenlerngespräch ist eine Bedenkzeit üblich, in der beide herausfinden können, ob sie zueinander passen.

 

Interesse und Offenheit des Coachs prüfen

In der ersten Sitzung geht es um die Klärung der Coachingziele, so präzise und konkret wie möglich. Eine leichte Sache ist das nicht. Es kann durchaus irritierend sein, wenn Ihr Coach hartnäckige Fragen stellt, um zu spüren, wo Ihr Thema und Ihre Ziele wirklich anzusiedeln sind. Gerade dann sind Sie und Ihr Coach auf dem richtigen Weg.

Ein guter Coach wird Fragen stellen, die nicht nur beruhigen oder eine rasche Lösung in Aussicht stellen – geschweige denn die wundersame Veränderung eines ganzen Lebens. Im Gegenteil, er wird Sie darauf hinweisen, dass Sie Veränderung wirklich wollen und selbst erarbeiten müssen. Er könnte Sie damit vertraut machen, dass das Kommende irritieren, manchmal auch etwas Angst machen kann. Seine Aufgabe ist nicht, Ihre Sichtweise zu bestätigen.

Coachs sollten keine blumigen Versprechungen machen

Macht Ihnen ein Coach blumige Versprechungen, sollten Sie hellhörig werden. Coaching heißt, Sie nicht zu schonen – Ihr Einverständnis dazu im Vorfeld vorausgesetzt. Ein Coach kann dies tun, indem er zum Beispiel provokative Gesprächsabschnitte oder die Nutzung außergewöhnlicher, aber professioneller Methoden ankündigt. Persönliche Verletzungen und Überheblichkeit jedoch sind dabei ethische „No-Gos“ und Warnsignale.

Forschen Sie nach Augenhöhe, Klarheit, ehrlichem Feedback und Respekt. Setzen Sie Konsequenz in der Sache und doch Herzlichkeit auf Augenhöhe voraus. Coaching funktioniert über eine Vertrauensbeziehung. Dabei handelt es sich allerdings nicht um eine Dauerbeziehung, denn professionelle Coachs gehen davon aus, dass Sie das bearbeitete Thema nach dem Coaching-Prozess alleine meistern können. Diese Dinge zeichnen sich bereits in der ersten Sitzung ab. Entscheiden Sie danach, ob Ihr Coach der richtige ist.

Achten Sie auf Ihr Bauchgefühl!

Hören Sie dabei immer auf Ihr Bauchgefühl. Dieses Gefühl wird Ihnen sagen, ob es für Sie passt oder nicht.

Identische Branche oder ähnlicher Karriereweg

Auch diese Kriterien sind bei der Auswahl eines Coachs beliebt. Das Bedürfnis nach Ähnlichkeit aber steht im Widerspruch dazu, auf welche Weise professionelles Coaching seine Ergebnisse erzielt. Coaching muss mehr und andere Perspektiven sowie Handlungsoptionen für den Klienten erreichen. Statt um Ähnlichkeit muss es um Feldkompetenz gehen.

Namhaftes Beratungsunternehmen

Die Suche nach einem Coach bei namhaften Beratungsunternehmen resultiert aus einer Mischung aus den Bedürfnissen nach Qualität und Sicherheit. De facto jedoch arbeiten viele Coachs freiberuflich für große Beratungsunternehmen. Sie tun dies dort oft ebenso in Eigenregie wie für sich selbst.

Evaluation

Fragen Sie den Coach, wie er seine Coachings evaluiert und was er mit den evaluierten Daten macht?

Referenzen

Persönlich gegebene Referenzen können ein wesentliches Kriterium dafür sein, sich für den richtigen Coach zu entscheiden. Allerdings verlangt das ein Maß an Offenheit, das Auftraggeber oder Klienten selten leisten möchten.

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Wolfang Looss – Coaching und die teachable Moments im Leben eines Managers

Teachable Moments sind die Momente, in denen die Grenzen des bestehenden Wissens offenbar werden und nach Weiterentwicklung gesucht wird.
Teachable
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