Fehler, mit denen Führungskräfte ihre Mitarbeiter vergraulen können.

 

Das weiß doch jeder?

 Sie interessieren sich nicht für Ihre Mitarbeiter als Menschen.

Etwa die Hälfte aller Angestellten sucht sich einen neuen Job, weil die Beziehung zum Chef nicht ihren Erwartungen entspricht. Als Vorgesetzter ist es wichtig, zu den Mitarbeitern eine Beziehung zu entwickeln, die auf mehr basiert als der gemeinsamen Arbeit. Mitarbeiter wollen als ganze Menschen gesehen werden. Daher zahlt es sich aus, wenn Sie als Führungskraft wissen, was Ihre Mitarbeiter persönlich bewegt.

Sie zeigen für die Arbeit Ihrer Mitarbeiter keine Wertschätzung.

Wie würde es Ihnen gehen? Sie schließen eine wichtige Arbeit oder ein Projekt erfolgreich ab und keiner gibt ein Feedback, wie er das Ergebnis findet. Eine gute Arbeitsbeziehung beinhaltet Anerkennung für das, was geleistet wird und wurde. Anerkennung zeigt, dass Sie sich als Führungskraft mit der Arbeit Ihres Mitarbeiters auseinandergesetzt haben.

Sie lassen Ihre Mitarbeiter bis zum Burnout arbeiten.

Schlechte Manager verwechseln Überstunden mit Produktivität und loben ihre Mitarbeiter dafür, wenn sie besonders lange im Büro sitzen oder um Mitternacht noch auf eine E-Mail antworten. Gute Vorgesetzte tun das Gegenteil: Sie achten darauf, dass ihre Mitarbeiter sich nicht überarbeiten und sich ausreichend von der Arbeit erholen können. Wem nutzt es, wenn ein Teammitglied aufgrund von Krankheit oder Stress ausfällt? Eine gute Führungskraft weiß, wie sehr sie ihre Mitarbeiter belasten kann und organisiert eine gute Aufgabenverteilung im Team.

Natürlich können durchgearbeitete Nächte ein Team auch zusammenschweißen, aber nur, wenn das nicht zur Regel wird, sondern wirklich eine Ausnahme ist.

Sie halten Ihre Versprechen nicht ein.

Ihre Mitarbeiter wollen sich auf ihre Führungskraft verlassen können. Daher ist es elementar wichtig, gemachte Zusagen auch einzuhalten. Machen Sie keine Versprechen, die Sie nicht einhalten können. Nicht eingehaltene Versprechen geben der anderen Person das Gefühl, nicht geschätzt zu werden oder sogar getäuscht oder belogen worden zu sein.

Sie melden sich dann, wenn etwas nicht läuft.

Den Mitarbeitern ein schlechtes Gefühl zu vermitteln und zu glauben, dass negatives Feedback sie anspornt, ist kein guter Führungsstil. Eine gute Führungskraft achtet darauf, dass sie regelmäßig mit ihrem Team im Austausch ist und Verbesserungswünsche und Lob sich die Waage halten. Wer jedoch nur dafür bekannt ist, sich zu melden, wenn etwas nicht funktioniert, wird bald ohne Team dastehen.

Sie unterstützen Ihre Mitarbeiter nicht, dazuzulernen.

Glück gehabt: Sie haben ein gutes Team, welches so gut arbeitet, dass der „Laden“ im Prinzip von allein läuft. Die müssen doch glücklich sein, oder nicht? Wer das als Manager so sieht, wird die besten Leute bald an die Konkurrenz verlieren. Denn gerade die besten Mitarbeiter suchen nach Herausforderungen und wollen die zuerst im eigenen Unternehmen bekommen. Als gute Führungskraft ist es Ihre Aufgabe, nach Wegen zu suchen, wie Sie auch für die besten Mitarbeiter Bereiche finden, in denen sie noch dazulernen können. Denn es gibt bekanntlich auch Mitarbeiter, die aus lauter Langweile unzufrieden werden und ihr Glück dann beim nächsten Unternehmen versuchen.

Sie befördern die falschen Leute.

Als Vorgesetzter eines Teams sollten Sie einschätzen können, wer am besten für eine offene Stelle geeignet ist. Einen neuen Mitarbeiter einstellen oder jemanden aus dem Team befördern? Das Wichtige dabei ist, die Stelle so zu besetzen, dass die Entscheidung im Team akzeptiert wird. Denn das Team hat in der Regel ein sehr gutes Gefühl dafür, wer die Beförderung verdient hat oder was jemand können muss, um das Team perfekt zu ergänzen.

Machen Sie Stellenanforderungen und die Kriterien für Beförderungen sehr transparent und prüfen Sie ganz genau, wer im Team aufrücken soll. Begleitende Personalentwicklungsmaßnahmen wie Coaching und Weiterbildungen können helfen.

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Die Kraft der Motivation

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Aktives Zuhören

Wozu überhaupt aktiv zuhören? Was haben wir davon, wenn wir aktiv zuhören?

  • Wir beugen Missverständnissen oder Konflikten vor; im Berufsalltag, im Privatleben, bei ehrenamtlicher Tätigkeit oder in der Nachbarschaft.
  • Jeder mit Kundenkontakt, ganz besonders Verkäufer, die ihren Kunden zuhören, erkennen viel klarer deren Bedürfnisse und Signale und gewinnen damit Vorsprung.
  • Führungskräfte „entschlüsseln“ den aktuellen inneren Zustand ihres Mitarbeiters und sind so besser in der Lage, im Sinne aller Beteiligten eine optimale Lösung zu finden.
  • Wir selbst erkennen Gefahren eher. Unser Gehör dient uns als Alarmsystem.
  • Wir erweitern unseren Horizont, unsere Perspektive, gelangen zu neuen Erkenntnissen, an denen wir wachsen.

Ein gutes Verhandlungsgespräch besteht aus 70 Prozent zuhören und 30 Prozent reden. Aktives Zuhören ist für eine vertrauensvolle Beziehung unabdingbare Voraussetzung und hilft, Missverständnisse zu vermeiden.

Beim Aktiven Zuhören werden Signale aus dem verbalen sowie aus dem nonverbalen Bereich gesendet. Zum Beispiel kann man mit „Mmhhh“-Lauten sein Interesse bekunden, mit einer zugewandten, offenen Körperhaltung Sympathie zeigen, mit einem Stirnrunzeln signalisieren, dass man noch nicht alles verstanden hat usw.

Das Aktive Zuhören ist keine „Technik“, es ist vielmehr eine Einstellung, die dadurch getragen ist, dass unser Gesprächspartner in diesem Moment die wichtigste Person für uns ist.

Das Ziel des Aktiven Zuhörens ist es, sich während des Gesprächs immer wieder abzusichern, ob das Gesagte richtig verstanden wurde. Hierbei kommt es insbesondere auch auf die Gefühlsbotschaften, d.h. auf den emotionalen Anteil des Gesprochenen an.

Die Elemente des aktiven Zuhörens sind:

Spiegeln auf der Sachebene: Wiederholung des Gesagten: „Wenn ich Sie/Dich richtig verstanden habe, dann …“

Spiegeln auf der Gefühlsebene: Verbalisierung der Gefühle: „Sie sind/Du bist jetzt … (traurig, enttäuscht, froh, glücklich, stolz….)“

Signale als Gesprächsverstärker, z.B.: „Ja…“; Hm…“

Körpersprachliche Signale, z.B. Kopfnicken, zugewandte Körperhaltung

Vertiefende Fragen, die sich auf die Sachinhalte beziehen: „Was genau meinen Sie/meinst Du damit“

Vertiefende Fragen, die auf die Gefühle gehen: „Was bedeutet Ihnen/Dir das?“; „Wie geht es Dir dabei?“

Zusammenfassungen, um das Gespräch zu strukturieren: „Bis jetzt habe ich Folgendes verstanden …“

Zuhören“ heißt „zu hören“, was der Gesprächspartner tatsächlich sagt und nicht eigene Auslegungen (Interpretationen) auf das Auge zu drücken.

Zuhören heißt „zu hören“, was der Gesprächspartner tatsächlich sagt und nicht eigene Auslegungen (Interpretationen) auf das Auge zu drücken.

Der Dalai Lama drückt das so aus: „Wenn Du sprichst, wiederholst Du nur das, was Du sowieso schon weißt. Wenn Du aber zuhörst, kannst Du unter Umständen etwas Neues lernen.“

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Emotionale Intelligenz

Wörter wie „Empathie“, „emotionale Intelligenz“ oder „soziale Kompetenzen“ schmücken aktuell fast jede Stellenanzeige. Mitarbeiter, die gut mit Menschen umgehen können, werden händeringend gesucht. Emotional intelligente Mitarbeiter haben einen positiven Einfluss auf das Arbeitsklima im Unternehmen. Das bedeutet zum Beispiel:

  • Zufriedenere und motivierte Mitarbeiter.
  • Eine Verringerung der Krankenstände im Unternehmen.
  • Eine Erhöhung der Loyalität sowie Verbesserung der Mitarbeitergewinnung.
  • Gedrückte Kosten durch eine höhere Produktivität im Unternehmen.

Klar, dass sich Arbeitgeber angesichts dessen die Frage stellen: Wie lässt sich emotionale Intelligenz bei einem Mitarbeiter erkennen? Und auch Sie fragen sich vielleicht aus der eigenen Perspektive: Bin ich überhaupt emotional intelligent? Oder schreibe ich es nur in die Bewerbung, weil es gut klingt?

Emotionale Intelligenz lässt sich mit einfachen Beobachtungen überprüfen

Wenn Sie als Arbeitgeber oder Arbeitnehmer ein Gespür für emotionale Intelligenz entwickeln möchten – sei es bei sich selbst, bei einem Bewerber, einem Arbeitskollegen, dem Vorgesetzten oder im privaten sozialen Umfeld – sollten Sie nur einen simplen Trick anwenden: Achten Sie auf das Wort „Ich“. Zuhören ist bekanntlich das A und O erfolgreicher Kommunikation. Emotional intelligente Menschen hören also nicht nur gut zu, sie stellen auch zahlreiche Fragen, um ihr Gegenüber besser verstehen zu können. Das ist es nämlich, worum es schlussendlich bei emotionaler Intelligenz geht: Das Gegenüber verstehen, sich in dessen Gefühlswelt hineinversetzen und dementsprechend Konflikte verhindern oder gemeinschaftlich Kompromisse finden. Sie versuchen, die Welt aus der Perspektive des Gesprächspartners zu verstehen – also aus der „Du“-Perspektive. Menschen mit geringer emotionaler Intelligenz befinden sich hingegen die meiste oder ganze Zeit in der „Ich“-Perspektive. Sie

  • hören ihrem Gegenüber nur mit halber Aufmerksamkeit zu.
  • lenken das Gespräch immer wieder auf sich selbst.
  • haben Schwierigkeiten damit, sich in den Gesprächspartner hineinzufühlen und vergleichen das Gesagte stets mit ihren eigenen Ansichten, Werten oder Meinungen. Sie können also nicht zwischen dem „Du“ und dem „Ich“ unterscheiden.
  • verwenden häufiger das Wort „Ich“ als die Wörter „Du“ beziehungsweise „Sie“.

Achten Sie also bei sich selbst sowie Ihrem sozialen Umfeld, sei es beruflich oder privat, auf die Häufigkeit des Wortes „Ich“ und Sie haben mit hoher Wahrscheinlichkeit einen Indikator für die emotionale Intelligenz ihres Gegenübers – oder von sich selbst.

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Gute Gründe, Selbstgespräche zu führen

Selbstgespräche wirken auf viele erst einmal befremdlich oder sogar verrückt. Aber sie sind normal und sehr gesund. Die weit unterschätzten Gespräche mit sich selbst helfen, die eigenen Gedanken zu sortieren. Sie können beruhigen, motivieren und Ideen reifen lassen. Selbstgespräche fördern Intelligenz und Kreativität.

  1. Gedanken ordnen und Entscheidungen treffen

Wer Tagebuch schreibt, kennt es: Das Schreiben hilft dabei, eigene Gedanken zu ordnen, Erlebnisse zu verarbeiten und sich über Gefühle klar zu werden. Ähnlich ist es mit den Selbstgesprächen, bloß dass dieser Prozess der Verarbeitung nicht schriftlich, sondern verbal in einem selbst stattfindet. Das heißt, Selbstgespräche helfen dabei, Gedanken und Gefühle zu reflektieren. Somit finden wir schneller eine Lösung für ein Problem und können leichter eine Entscheidung treffen.

2. Mentales Gehirnjogging

Wenn wir ein Selbstgespräch führen, hört das Gehirn sehr genau hin. Auch der Inhalt der Selbstgespräche ist wichtig und hat Einfluss auf unser späteres Handeln. Denn alle Informationen des Selbstgespräches werden abgespeichert, sodass wir jederzeit darauf zurückgreifen können. Somit ist ein Selbstgespräch auch eine Art Datensicherung. Wer während des Lernens laut spricht, lernt bis zu dreimal so viel wie still Paukende.

3. Selbstgespräche steigern die Kreativität

Dieses mentale Jogging hilft auch, Ideen zu bündeln und an der Umsetzung zu arbeiten. Hier geht es um das Verarbeiten und Weiterverwerten von Informationen. Hier wirken Selbstgespräche hoch inspirierend und Kreativität steigernd.

Diesen Prozess nutzen Autoren, Künstler und Musiker beispielsweise, wenn sie an einem Projekt arbeiten, brainstormen und ihre Ideen „kneten“ und formen.

4. Emotionale Intelligenz verbessern

Emotionale Intelligenz setzt sich zusammen aus Empathie, Selbstbewusstsein und der Fähigkeit, zu kommunizieren. Das bedeutet, dass über Selbstgespräche die emotionale Intelligenz trainiert werden kann, denn während der Gespräche fühlen wir uns in uns selbst (Selbstbewusstsein) und in unser Gegenüber (Empathie) ein, zeitgleich kommunizieren wir – das verbessert auch unsere Rhetorik.

5. Selbstgespräche als Ventil

Traurigkeit, Ärger und Frust sollte man nicht in sich hineinfressen. Auch hier können Selbstgespräche dabei helfen, diffuse Gedanken und unliebsame Gefühle zu verarbeiten. Die Selbstgespräche erlauben es, den Ärger zu formulieren und damit loszuwerden; außerdem können sie dazu beitragen, sich in der Traurigkeit weniger einsam zu fühlen. So sind Selbstgespräche auch ein Ventil bei innerer Spannung. Sie können Aggressionen reduzieren und dadurch Stress abbauen.

6. Selbstmotivation

Worte können motivieren. Ein „Du schaffst das!“ oder „Gut gemacht“ ist der verbale Schulterklopfer, ein „Ich glaub an dich!“. Ob nun andere an uns glauben oder wir selbst überzeugt sind, dass wir etwas schaffen, ist dabei erst einmal zweitrangig, denn die Wirkung ist die gleiche: Wir fühlen uns gestärkt und packen es an. Diese innere Motivation macht selbstsicherer.

Ein motivierendes Selbstgespräch kann also durchaus weiter anfeuern und dabei unterstützen, ein Ziel besser und schneller zu erreichen. Die innere Ansprache kann aber ebenso demotivieren, denn wer sich regelmäßig als Versager beschimpft, wird sich davon kaum bestärkt fühlen. Aus diesem Grund sind Qualität und Inhalt der Selbstgespräche sehr wichtig.

7. Selbstgespräche beruhigen

Wer im Stau steht und einen Termin hat, kann unruhig und ungeduldig werden. Auch hier helfen Selbstgespräche, wie beispielsweise der Zuspruch, dass es bald weitergeht. Der Stau löst sich dadurch zwar nicht auf, aber wir sind entspannter und weniger gestresst. Und das ist nachweislich spürbar: der Puls geht runter, der Herzschlag verlangsamt sich und wir können wieder klare Gedanken fassen.

„Man führt nicht mehr genug Selbstgespräche heutzutage.

Man hat wohl Angst, sich selbst die Meinung zu sagen.

“ Jean Giraudou“

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Vorsätze zum neuen Jahr – Viel Erfolg bei der Umsetzung!

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Lob und Anerkennung der Mitarbeiter – die einfachste Art der Motivation

Viele Menschen wünschen sich nichts sehnlicher als Anerkennung und Wertschätzung durch ihre Umgebung. Lob motiviert und zeugt von Wertschätzung und Respekt. Loben ist eines der mächtigsten Werkzeuge zur Beeinflussung des Verhaltens anderer Menschen.

Trotzdem geizen viele Führungskräfte mit lobenden Worten und positivem Feedback an ihre Umgebung.

Der Nutzen liegt in einer dauerhaften atmosphärischen Verbesserung, einem produktiveren Betriebs- und Arbeitsklima. Lassen Sie sich und Ihren Mitmenschen Zeit, setzen Sie auf Langzeitwirkung. Der Erfolg ist Ihnen dabei meistens sicher: Gerade weil so selten gelobt wird, steigen Sie in den meisten Fällen automatisch in der persönlichen Wertschätzung Ihres Gegenübers.

Warum fällt das Loben so schwer?

Das positive Rückmeldungen in unserer Gesellschaft, insbesondere im Geschäftsleben, so selten sind, hat vor allem zwei ganz banale Gründe: Gedankenlosigkeit und Zeitmangel. Wenn Sie sich die großen Chancen vor Augen führen, die das Loben bietet, werden Sie sich die überaus sinnvoll investierte Zeit dafür aber bestimmt nehmen.

Der konstruktive Einsatz positiver Rückmeldungen bleibt aber selbst dann schwierig. Das hat unmittelbar mit der erwähnten Obrigkeitsfunktion des Lobens zu tun – wer lobt, kann leicht herablassend wirken. Sie kennen das vielleicht: Da fällt Ihnen eine tolle Leistung, eine elegante Problemlösung oder ein überzeugendes Verhalten auf – Sie trauen sich aber nicht, das auch auszusprechen oder Sie wissen nicht, wie:

  • „Das steht mir doch gar nicht zu!“
  • „Ach, das hat er bestimmt schon tausendmal gehört.“
  • „Der „da oben“ braucht das doch nicht, der ist doch so überlegen und souverän …“
  • „Ich weiß gar nicht, wie ich es sagen soll, ohne dass sich das überheblich anhört.“
  • „Mir selbst wäre das auch peinlich, wenn ich das zu hören bekäme.“
  • „Ich sag das lieber nicht, das klingt ja anbiedernd. Ich will mich doch nicht einschleimen.“

Hier ein paar Praxistipps

Patentrezepte für das richtige Loben gibt es nicht. Aber eine ganze Menge Anregungen, wie Sie Anknüpfungspunkte finden, sie geschickter in Worte fassen und die Wahrscheinlichkeit erhöhen, deren gewünschte Wirkung zu erhöhen.

Wichtiger als der konkrete Inhalt einer positiven Botschaft ist vielfach das Gefühl Ihres Gegenübers, als Mensch überhaupt wahrgenommen zu werden. Er oder sie spürt: Da hat mich jemand bemerkt, hat sich über mich Gedanken gemacht.

Suchen Sie ganz bewusst nach Stärken bei sich und anderen Menschen. Was sind meine eigenen Stärken und die Stärken meines Gegenübers?

Verwechseln Sie Ihre eigene Gedankenwelt nicht mit der Realität: Wenn Sie etwas Gutes über jemanden denken, dann weiß er oder sie noch lange nichts davon. Sprechen Sie Ihre positiven Wahrnehmungen auch laut aus. Haben Sie bloß keine Angst vor Wiederholungen. Langeweile tritt beim Empfänger bei der Annahme von Anerkennung erfahrungsgemäß nur sehr, sehr selten auf.

Wenn Sie von Eigenschaften, Leistungen und Verhaltensweisen überzeugt sind, tragen Sie Ihre positiven Eindrücke möglichst konkret nach außen. Sagen Sie genau, was Sie schätzen und woran Ihnen das aufgefallen ist. Pauschales Lob („Alles prima, weiter so!“) verpufft.

Sprechen Sie Anerkennung möglichst zeitnah aus (und nicht etwa im Jahresrückblick oder vorab auf Vorrat).

Seien Sie dabei ehrlich: Versuchen Sie nicht, Menschen Honig ums Maul zu schmieren, um sie zu einer bestimmten Reaktion zu bewegen. Offensichtliche Manipulationsversuche erhöhen den Widerstand, anstatt ihn abzubauen.

Loben Sie ruhig auch mal in Abwesenheit und setzen Sie darauf, dass Ihre Anerkennung auf Umwegen ankommt.

Würdigen Sie nicht nur Bestleistungen und Ausnahme-Anstrengungen. Auch vermeintliche Selbstverständlichkeiten, wie die regelmäßige zuverlässige Erledigung von Aufträgen oder pünktliche Lieferungen in versprochener Qualität, sind von Zeit zu Zeit unbedingt „der Rede wert“.

Senden Sie anerkennende Ich-Botschaften statt oberlehrerhafter Beurteilungen.

Überlegen Sie sich gut, in welcher Situation Sie Anerkennung aussprechen. Ein öffentliches Lob stellt eine extreme Verstärkung Ihrer Botschaft dar. (Je nach Kontext kann das aber unerwünscht sein. So können offizielle Belobigungen einzelnen Mitarbeitern unter Umständen peinlich sein, weil sich die Kollegen dadurch zurückgesetzt fühlen und/oder sie deshalb als Streber oder Günstling gelten.)

Anerkennung lässt sich in ganz unterschiedlicher Form äußern. Oft sind es die unspektakulären Komplimente im Vorbeigehen, beim Smalltalk, die unerwartete Wirkung entfalten.

Gutes Gelingen beim Loben!

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Agiles Projektmanagement kurz erklärt

Was ist eigentlich agiles, hybrides oder klassisches Projektmanagement. Im Video erfahrt ihr es.

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Die Besten Tipps, die Karriere zu torpedieren.

Mit diesen fünf Verhaltensweisen werden Sie bestimmt zukünftig keine Karriere machen.

Das kann ich so nicht stehen lassen!

Andere machen Fehler, aber auf Sie ist Verlass. Als hilfsbereiter Kollege weisen Sie den Kollegen freundlich, aber bestimmt auf den Fehler hin, in einer Mail an alle.

Auch wenn bei Ihnen im Team etwas nicht läuft, stellen Sie ungefragt klar, wessen Versagen das war. Und als Sie neulich einen Kollegen beim Ausdrucken einer privaten Mail erwischt haben, war Ihnen klar, dass der Spaß aufzuhören hat. Das ist Veruntreuung von Arbeitsmaterial das zum Personalchef gehört. Auf Sie kann er zählen.

Antworten Sie mit einem mit einem klaren Vielleicht!

Schnelle Entscheidungen und klare Ansagen werden niemandem gerecht. Immer schön die Sachlage, und sei sie noch so klein, von allen Seiten begutachten. Mehrere Meinungen zum Sachverhalt einholen. Natürlich verzögern sich dadurch manche Prozesse, aber wenn schon eine neue Kaffeemaschine für das Büro angeschafft wird, dann bloß nichts falsch machen. Die alte Kaffeemaschine tut`s ja noch!

Bloß keine Fehler!

Zumindest nach außen läuft es bei Ihnen glatt. Das ist ja das Wichtigste. Ein bisschen tricksen, verschweigen, beschönigen: Diese Stärken sollten Sie auch im neuen Jahr weiter ausbauen. So sind Sie unantastbares Vorbild für alle. Und wenn das Team mal wieder nicht leistet, was es soll, Sie sind nicht schuld. Und wieso etwas zugeben, wenn es sich leichter einem Anderen die Schuhe schieben lässt?

Alles meins!

Sie haben wichtige Aufgaben und sind Höchstleiter. Das ist allen klar. Vor allem Ihnen. Lassen Sie sich nicht in die Karten schauen. Behalten Sie Ihr Herrschaftswissen für sich. Wissen ist Macht! Nichts wissen macht nichts!

In Besprechungen murmeln Sie von „weit gediehenen Projekten“, guten Arbeitsfortschritten, …

Schließen Sie vor jedem Toilettengang alle Fenster auf Ihrem Rechner und die Schreibtischschubladen. Manchmal drängeln die Kollegen, weil sie etwas brauchen oder Ihre Entscheidung benötigen. Sie durchschauen diese Nörgler! Die wollen doch alle nur Ihren Job. Außerdem: Dass man Sie damit betraut hat, den Schlüssel für die Butze mit dem Tischkicker zu verwahren, war ja kein Zufall. Nur weil Sie neuerdings viel unterwegs sind, ist das noch lange kein Grund, den Schlüssel dauerhaft in andere Hände zu geben.

In der Ruhe liegt die Kraft!

E-Mails drucken Sie aus und beantworten Sie mit einer angemessenen Frist. Und stets über den ganz großen Verteiler, schließlich sollen alle davon profitieren. Bei Präsentationen packen Sie so viel Text wie möglich in eine Folie und tragen mit ruhiger Stimme vor. Denn der Aktionismus unserer Tage macht krank. Wer sich von Sachzwängen und Terminen jagen lässt. trifft die falschen Entscheidungen. Bleiben Sie ihrem Motto treu: Wir sind hier auf der Arbeit und nicht auf der Flucht.

 

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Die Methodengläubigkeit ist zu hoch

„Der Schüler sagte zu seinem Meister: Ich habe vier Monate bei dir verbracht und noch immer hast du mir keine Methode oder Technik gegeben!“ „Eine Methode?“, fragte der Meister. „Wozu in aller Welt brauchst du eine Methode?“ Und der Schüler sagte: „Um den inneren Frieden zu erlangen“. Der Meister brach in schallendes Gelächter aus und sagte: „Du brauchst tatsächlich großes Können, um dich aus der Falle zu befreien, die Methode heißt“, antwortete der Meister.

(entnommen aus Anthony de Mello, Eine Minute Unsinn, S.34)

Ich erlebe immer wieder, dass Führungskräfte in Weiterbildungen und Coachings nach Werkzeugen fragen. Gib mir etwas an die Hand mit dem ich Konflikte vermeiden kann, schwierige Gespräche effektiv und wirkungsvoll durchführe, meine Mitarbeiter motivieren kann, usw. Schenk mir den Zauberstab, mit dem ich alles regeln kann!

So kommt es, dass auch viele Weiterbildungsveranstaltungen versprechen, für jedes Problem aus dem Führungsalltag eine passende Methode zu haben.

Woher kommt eigentlich der Hang, sich mit Methoden vollzuschaufeln und diese als Allheilmittel zu sehen?

Das Verlockende an Methoden ist, das ich ein Werkzeug im Führungsalltag habe welches ich nutzen kann. Bildlich gesprochen: Ich als Führungskraft habe den Hammer um den Nagel in die Wand zu schlagen. Aber was mache ich nur, wenn der Nagel eine Schraube ist? Kein Problem. Ich wechsle den Hammer gegen einen Schraubenzieher aus. Dahinter steckt die Grundhaltung: Das Werkzeug wir es schon richten. Also her mit den Werkzeugen!

Und doch scheitern Führungskräfte, trotz eines riesigen Werkzeugladens und vieler Methodenkenntnisse.

Hier ein Beispiel aus einem Coaching:

Der Mitarbeiter xyz verhält sich im Team nicht kooperativ und hält sich nicht an Absprachen. Es sind schon diesbezüglich Gespräche mit dem Mitarbeiter geführt worden.

Der Vorgesetzte hatte bis jetzt Geduld und möchte mit diesem ein Gespräch eine Änderung herbeiführen.

Der Griff in die Methodenkiste würde eine konstruktive Gesprächsvorbereitung hervorzaubern.

  1. Was sind meine Gesprächsziele?
  2. Was sind meine Argumente?
  3. Mit welchen Gegenargumenten muss ich rechnen?
  4. Wie kann ich diese beantworten (entkräften)?
  5. Wo bin ich kompromissbereit?
  6. Wie steige ich in das Gespräch ein?

Und immer schön sachlich bleiben, damit nichts eskaliert!

 In der Gesprächsreflexion wurde deutlich, dass der Mitarbeiter die Fakten und Argumente gehört hatte und sich mit „nicken“ und „ja“ aus dem Gespräch verabschiedete. Die gewünscht Wirkung wurde bei diesem Gespräch aber bei ihm nicht erreicht. Er hatte das Gefühl, dass sein Vorgesetzter nicht auf den Punkt gekommen ist.

Jetzt wurde das Gespräch ohne den Griff in die Methodenkiste geübt.

Ziel war es hier, offen und ehrlich, aus Sicht der Führungskraft, die eigene Unzufriedenheit mit dem Verhalten des Mitarbeiters zu zeigen.

Ein etwas ungewohntes Vorgehen für den Coachee (Vorgesetzten).

Eigentlich hatte die Führungskraft keine Lust, eine Lösung mit dem Mitarbeiter xyz zu suchen. Das Beste wäre, ihn loszuwerden.

Und genauso hat die Führungskraft auch das Gespräch begonnen.

„Xyz ich bin frustriert über die Zusammenarbeit mit dir. Ich habe viele Gespräche mit dir diesbezüglich geführt und es hat sich an deinem Verhalten nichts verändert. Eigentlich will ich dich nicht mehr in meinem Team haben. Ich gebe dir noch eine letzte Chance. Sage mir, was du brauchst, damit du dich zukünftig an Absprachen hältst und dich zukünftig kooperativer im Team bewegst“.

Ein Gespräch, kurz und knapp, die Emotionen auf den Punkt gebracht.

In der anschließenden Reflexion wurde deutlich, dass der Mitarbeiter xyz sich emotional sehr betroffen gefühlt hatte. Jetzt geht es ans Eingemachte. Jetzt macht meine Führungskraft ernst. Jetzt muss ich mich bewegen und an mir arbeiten.

Und die Führungskraft fühlte sich nach dem Gespräch besser.

Viele Führungskräfte könnten mit diese Art der Gesprächsführung noch mehr Wirkung erreichen.

Sprechen Sie von Mensch zu Mensch.

Klaus Frohnert

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