Personalentwicklung 2020 – Trends und Zukunftsstrategien

Die Bedeutung der Mitarbeiter für die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens steht außer Frage – nicht erst seitdem das Talent Management zum Top-Thema geworden ist und die Auswirkungen des demografischen Wandels die öffentliche Diskussion prägen. Auch die Tatsache, dass durch HR-Aktivitäten, Alleinstellungsmerkmale für Unternehmen generiert werden können, wird zunehmend offensichtlich.  Dennoch klaffen Anspruch und Wirklichkeit auseinander, wenn es um den Beitrag geht, den einerseits die Personalfunktion, andererseits die einzelne Führungskraft leisten sollten.

Führung steht vor neuen Herausforderungen!

Die Herausforderung besteht zunächst darin, ein Arbeitsumfeld zu schaffen, das es Mitarbeitern ermöglicht, ihre Potenziale langfristig gewinnbringend einzusetzen. Entscheidend ist dabei das Vertrauen der Mitarbeiter in die Unternehmensentwicklung und in die Führungskräfte. Allerdings haben nur 39 Prozent der von der Unternehmensberatung Towers Watson (2012) befragten Mitarbeiter Vertrauen in die Arbeit der Unternehmensleitung. Auch glaubt lediglich die Hälfte der Befragten, dass das obere Management ein ernsthaftes Interesse an den Mitarbeitern hat. In ähnlicher Weise zeigt der Gallup Engagement Index (2014) einen geringen Grad emotionaler Bindung, der direkt mit der Motivation der Mitarbeiter, mit Fehlzeiten und Fluktuation korreliert. Nur 16 Prozent der Arbeitnehmer besitzen eine hohe emotionale Bindung, 17 Prozent haben keine.

Als kritische Erfolgsgröße ist die mittlere Führungsebene zu sehen, da diese den größten direkten Einfluss auf die Mitarbeiterbeziehungen hat und den Grad des Mitarbeiterengagements wesentlich bestimmt. Es sind die erfolgreichen Unternehmen, in denen die direkten Vorgesetzten hinsichtlich der Vereinbarung angemessener Leistungsziele, der fairen Beurteilung von Mitarbeiterleistungen und der transparenten Verknüpfung von Leistung und Gehalt besser bewertet werden. Die Steigerung der Führungs- und Managementqualität ist daher eine Schlüsselaufgabe für HR und Management. Wegweisend sollte hierbei ein neues Verständnis von Führung sein.

Das Ende der allmächtigen Führungskraft

Nachdem über viele Jahrzehnte das Ideal der allmächtigen Führungskraft die Leadership-Diskussion prägte, haben – nicht zuletzt durch neue Informations- und Kommunikationstechnologien – Wissensmonopole und Hierarchien an Bedeutung verloren, hat sich die Macht von den Führenden zu den Geführten verschoben.  Führungskräfte erreichen ihre Stärke erst durch das Wollen der Geführten, aus Leadership wird Followership. Dieser Trend wird sich mit dem weiteren Einzug der Generation Y in die Unternehmen noch verstärken. Eine optimale Symbiose zwischen Mitarbeitern und Unternehmen impliziert dabei, dass Mitarbeitern ihren Fähigkeiten und Aufgaben entsprechende Gestaltungsspielräume gegeben und nicht nur Aufgaben, sondern auch Entscheidungsbefugnisse delegiert werden. Führungskräfte, die den neuen Rollenanforderungen gerecht werden, zeichnen sich durch folgende Aspekte aus: Sie

  • nutzen die tägliche Arbeitserfahrung als Entwicklungsbasis,
  • sind sich der Psychologie des Lernens bewusst,
  • vernetzen Mitarbeiter mit Entwicklungspartnern,
  • vermitteln Fähigkeiten im Umgang mit unternehmenspolitischen Entscheidungen,
  • beeinflussen das Unternehmensumfeld zur Lernförderung.

Für den HR-Bereich stellt sich die Aufgabe, als Katalysator zu wirken und in einem Kontext abnehmender Intensität persönlicher Kontakte bei gleichzeitig steigender Umfelddynamik das Wissen der Führungskräfte und der Mitarbeiter zusammenzubringen.

PE-Anforderungen und -Aufgaben

Zu den Herausforderungen zählen dabei die proaktive Ausrichtung der Mitarbeiterqualifizierung an der Unternehmensstrategie sowie die transferförderliche Gestaltung der Personalentwicklungsaktivitäten. Für die Unternehmenspraxis impliziert dies, wie in Abbildung 1 dargestellt, vier vom CCL Center for Creative Leadership (2011) identifizierte Handlungsfelder, die sich wie folgt konkretisieren lassen:

  • Verstärkte vertikale Entwicklung, d. h. erfahrungsbezogene Entwicklung neuer Denk- und Handlungsmuster statt Vermittlung von Inhalten sowie das Entlernen und die Überwindung etablierter Denk- und Handlungsmuster.
  • Klare Verantwortung des Einzelnen für seine eigene Entwicklung, da Autonomie und Eigenverantwortung intrinsische Motivation erzeugen, wobei sich HR als Entwicklungspartner versteht.
  • Entwicklung eines neuen Führungsverständnisses, das Führung als kollektiven Prozess begreift, sich von dem „Great Man Mythos“ der heroischen Führungskraft löst und die Funktion von Führungskräften auf der Grundlage von Einfluss und Leistung, nicht der formalen hierarchischen Rolle definiert.
  • Abkehr von inhaltsgetriebenen Personalentwicklungsevents hin zu Entwicklungsprozessen, die auf Selbsterleben und Coaching beruhen, sowie eine 360 Grad-Entwicklungsarchitektur schaffen, die den Mitarbeiter, seine Führungskraft und Kollegen in gleicher Weise einbindet.

Für die Personalentwicklung erfordert dies den Rollenwechsel vom Bildungsbroker zum Begleiter eines Organisationsentwicklungsprozesses, der in einem Netzwerk kontinuierlich neues Erfahrungswissen verbreitet. Dabei rückt das informelle Lernen von anderen in den Mittelpunkt – gestützt durch neue Lerntechnologien, soziale Netzwerke und Coaching.

Neben dem Lernen on-the-job gewinnt das Lernen in Projekten weiter an Bedeutung, seien es interne Unternehmensprojekte, aber auch externe Projekte. Neue Lernwege lassen sich auch durch explizite Freiräume für eigene Projekte erschließen. So ermöglicht es Google seinen Mitarbeitern, 20 Prozent ihrer Arbeitszeit in eigene Ideen und Projekte zu stecken. Weitere Bausteine einer neuen, bedarfsorientierten Lernarchitektur resultieren sowohl aus der Entwicklung von Mobile Learning-Anwendungen als auch der Nutzung von Social Media. Diese Lernwege gilt es in noch stärkerem Maße als bisher für Mitarbeiter zu erschließen, wobei regelmäßig nicht die technische Infrastruktur, sondern die Lernkultur den Erfolg bestimmt – hier sind HR und Unternehmensführung in gleicher Weise gefordert, die tradierte Trennung von Lernen und Arbeiten endgültig aufzuheben, jeden Arbeitsplatz zum Lernort zu machen und allen Mitarbeitern Wege zum lebenslangen Lernen zu eröffnen.

Von Prof. Dr. Karlheinz Schwuchow,  Professor für Internationales Management, Hochschule Bremen; Herausgeber Jahrbuch PERSONALENTWICKLUNG

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good teamwork and bad teamwork

Ein kleiner Kurzfilm.

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Dann werde ich mal Coach! Was Sie als Coach wissen sollten.

Fast alle Coaches wollen mit ihren Coaching-Leistungen zumindest einen Teil ihres Lebensunterhalts verdienen. Hierfür benötigen sie ausreichend Kunden beziehungsweise Klienten. Also müssen sie sich und ihre Leistungen aktiv und effektiv vermarkten.

Coaches gibt es inzwischen wie Sand am Meer. Entsprechend groß ist der Run auf die Coaching-Aufträge, deren Zahl meist überschätzt wird.

Wie kann das gelingen?

  1. Jeder Coach benötigt eine in sich stringente Marketingstrategie, um ausreichend Aufträge an Land zu ziehen.
  1. Jeder Coach braucht eine überzeugende Argumentation, warum potenzielle Kunden gerade Sie und nicht einen Ihrer Mitbewerber engagieren sollten. Leiten Sie diese zum Beispiel aus Ihrer beruflichen Biografie oder Ihrer spezifischen Arbeitsweise ab.
  1. Checken Sie, bevor Sie Zeit und/oder Geld in Ihre Selbstvermarktung als Coach investieren: Habe ich mittelfristig – zum Beispiel aufgrund meiner Biografie – überhaupt eine realistische Chance, rein als Coach meinen Lebensunterhalt zu verdienen oder sollte das Coachen nur ein Angebot in meinem Leistungsportfolio sein? Dies gilt insbesondere für alle Coaches, deren Zielgruppe Privatpersonen, also Selbstzahler sind. Denn die Zahl der Personen, die bereit sind, für eine Coaching-Sitzung aus ihrem privaten Geldbeutel 100 Euro und mehr zu bezahlen, ist begrenzt.
  1. Coaches ziehen, verglichen mit Führungskräfte- und Vertriebstrainern sowie Organisationsberatern, meist nur Kleinaufträge an Land (z.B. einen Auftrag über sechs Coachingsitzungen á 100 bis 250 Euro), abhängig vom Profil und der Spezialisierung des Coaches. Deshalb muss Ihre Marketing-Maschinerie, bildhaft gesprochen, wie geschmiert laufen, wollen Sie kontinuierlich gut ausgelastet sein.
  1. Coaching ist primär ein regionales Geschäft. Fokussieren Sie Ihr Marketing weitgehend auf die Region, in der Sie Ihren Wohnsitz oder Ihr Büro haben. Niemand fliegt für ein zweistündiges Coaching von München nach Hamburg oder lässt einen Coach einfliegen.
  1. Als Coach müssen Sie dafür sorgen, dass Ihre Zielkunden mit entsprechenden Problemen auf Sie stoßen. Zum Beispiel durch eine aussagekräftige Webseite, die man bei Google-Suchabfragen gut findet.
  1. Optimieren Sie Ihre Webseite beziehungsweise deren Quelltext auf solche Wort-Kombinationen wie „Karrierecoach …“ oder „Beziehungscoach Hamburg“. Denn dann ist die Chance größer, dass Ihre Webseite irgendwann bei entsprechenden Suchabfragen auf den ersten beiden Trefferseiten steht.
  1. Nicht jeder Interessent, der sich nach Ihren Coaching-Leistungen erkundigt, entscheidet sich sofort für ein Coaching. Also benötigen Sie als Coach zeitsparende und kostengünstige Systeme, um mit diesen Personen in Kontakt zu bleiben. Eventuell hilft ein Blog in Kombination mit Facebook und anderen Plattformen. Wenn Ihre Klienten vorrangig Firmen sind, sollten Sie eher auf (elektronische) Newsletter und Telefonate mit den Entscheidern in den Unternehmen setzen.
  1. Ein entsprechendes System benötigen Sie auch, um den Kontakt mit ehemaligen Kunden beziehungsweise Coachees zu halten. Denn sie sind wichtige Multiplikatoren, weil sie bereits Sie sowie Ihre Kompetenz und Arbeitsweise kennen.
  1. Arbeiten Sie als Coach darauf hin, dass Sie circa zwei Mal pro Jahr in Ihrer Zielregion einen Vortrag halten. Wo ist relativ egal; Hauptsache, Sie haben ein Forum. Laden Sie zu diesem Vortrag neben wichtigen Multiplikatoren alle Personen ein, die zum Beispiel im zurückliegenden Jahr per Mail und Telefon Interesse für Ihre Leistungen signalisierten. Nutzen Sie die zugesandte Einladung als Impuls, wichtige Personen anzurufen.
  1. Betreiben Sie regelmäßig Pressearbeit. Das heißt, versuchen Sie zwei, drei Mal pro Jahr, einen Artikel zu einem Kernthema Ihrer Arbeit zu publizieren (in welcher Zeitschrift ist relativ egal). Senden Sie ihn allen Personen zu, mit denen Sie den Kontakt halten oder ausbauen möchten.
  1. Sprechen Sie bei all Ihren Marketing-Aktivitäten (und im Kundenkontakt) eine sehr einfache, bildhafte Sprache – egal, ob in Ihren Werbebriefen oder auf Ihrer Webseite. Beschreiben Sie plastisch, worin sich zum Beispiel Ihre wertschätzende Haltung oder Ihre Zielorientierung bei der Coaching-Arbeit zeigt – beispielsweise anhand konkreter Beispiele aus Ihrer Coaching-Praxis.
  1. Haben Sie ausreichend Ausdauer und Geduld. Bis Sie als Coach in Ihrem Markt fest etabliert sind, verstreichen mindestens drei bis fünf Jahre. Berücksichtigen Sie dies als Newcomer im Coaching-Markt beim Erstellen Ihres Business-Plans und bei Ihrer Finanzplanung. Sonst ist die Gefahr groß, dass Sie sich nach einem Jahr, beruflich neu orientieren müssen, obwohl Sie aufgrund Ihrer Kompetenz eigentlich gute Chancen hätten, sich mittelfristig als Coach im Markt zu etablieren.

Ich arbeite seit 20 Jahren im Feld Coaching. Alter und Erfahrung des Coaches spielt eine nicht unwesentliche Rolle, egal wie kompetent ein junger Coach ist.

Und ich kenne keinen Kollegen, der ausschließlich vom Coaching leben kann.

Klaus Frohnert

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Ein Konfliktgespräch führen

In vorangegangenen Beiträgen haben wir uns mit der Vorbereitung zur Konfliktklärung auseinandergesetzt. In diesem Beitrag geht es um die Durchführung eines Konfliktgespräches. Dieses Mal in Form einer Checkliste.

Das Konfliktgespräch

Ziele: 

Missverständnisse, ungeklärte Erwartungen auf der Sach- oder auf der        Beziehungsebene können geklärt werden. Deeskalation soll eintreten.

Risiken:

  • Konflikthafte Situationen werden verstärkt.
  • Positionen der Gegenparteien verfestigen sich.
  • Der Konflikt eskaliert.
  • Konsequenzen müssen gezogen werden
    (z. B. Wechsel des Arbeitsplatzes).

Chancen:

  • Verständnis für unterschiedliche Sichtweisen wird erreicht.
  • Zusammenarbeit wird auf neues Fundament gestellt.
  • Realistische Betrachtungsweise von unausgesprochenen Erwartungen wird deutlich und möglich.

 Gesprächsvorbereitung

  1. Sachliche Vorbereitung

Konfliktbeteiligte:

bisheriger Konfliktverlauf:

Konflikthintergründe:

  1. Was soll das Gespräch bewirken?

a) mindestens       ………………………………………………………………………………………………………………………….

b) optimal

………………………………………………………………………………………………………………………….

  1. Was wollen die/der Gesprächspartner erreichen?

a) mindestens

………………………………………………………………………………………………………………………….

b) optimal

………………………………………………………………………………………………………………………….

  1. Rahmenbedingungen

 –  Wo findet das Gespräch statt?

–  Wann findet das Gespräch statt?

–  Wer lädt die Betreffenden zum Gespräch ein?

Typisch für autoritäre Führung ist der in der Regel sehr einseitige Kommunikationsstil: Der Vorgesetzte redet – alle anderen nicken; hier die Anordnung – da die Ausführung. Diese Form der Kommunikation ist untauglich für die Lösung von Konflikten.

Sicherheit im Umgang mit Konfliktgesprächen kann und muss man üben. Für uns ist wichtig, dass sich jeder seiner eigenen sprachlichen Mittel bedient und grundsätzlich bereit ist zu kommunizieren. Alle Tipps für Gespräche, sollte jeder auf die Brauchbarkeit für sich selbst überprüfen.

Nach der Durchführung eines Konfliktgesprächs sollte darüber nachgedacht werden, wie es gelaufen ist, was man anders hätte ausdrücken oder mitteilen müssen oder wo man sich falsch verhalten hat. Zu oft wird nach einem solchen Gespräch nur über die Sache oder das Verhalten des Gesprächspartners nachgedacht, ohne noch einmal die eigenen Anteile am Gespräch zu reflektieren.

Erster und wichtigster Grundsatz: Sie sollten niemals unvorbereitet in ein Konfliktgespräch gehen!Je komplexer ein Konflikt ist, umso intensiver muss das Gespräch vorbereitet werden:

a) Sachliche Vorbereitung:

Alle Informationen zum Konflikt (und den möglichen Hintergründen) zusammentragen.

Gedanken zum Thema vorher notieren.

Schriftliche Lösungsmöglichkeiten abgleichen, überprüfen.

b) Klärung des Ziels:

Was wäre die optimale Lösung?

Was soll mindestens herauskommen?

Welche Ziele verfolge ich beim Gespräch?

c) Sich in die Lage des anderen hineindenken:

Was möchte der Partner mindestens erreichen?

Was möchte er optimal erreichen?

Versuchen, sich in einen anderen Menschen hineinzuversetzen (Rollentausch).

d) Schaffung einer positiven Gesprächsatmosphäre:

Rahmenbedingungen klären

Günstige räumliche Voraussetzungen schaffen

d) Einladung:

–  nicht schriftlich

–  nicht telefonisch

–  nicht vor anderen Kollegen

–  möglichst persönlich

–  mitteilen, worum es geht

–  u.U. Beteiligte selbst entscheiden lassen, wann das Gespräch geführt werde soll

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Welchen Einfluss hat Führung auf die Gesundheit Ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter?

Schon über viele Jahre zeigen Studien immer wieder auf, dass ein eindeutiger Zusammenhang zwischen Führung und Gesundheit der Beschäftigten besteht.

Weit verbreitet ist ein zentraler Satz aus der im Jahr 2000 erschienenen VW-Studie von Professor Peter Nieder. Dieser stellt deutlich den Zusammenhang von Führung und Gesundheit bzw. in diesem Falle Krankheit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter dar: „Eine Führungskraft nimmt ihren Krankenstand mit, wenn sie versetzt oder befördert wird!“

Im Jahr 2002 kommen Ilmarinen und Tempel in einer Studie zu dem Ergebnis: „Gutes Führungsverhalten und gute Arbeit von Vorgesetzten ist der einzige hoch signifikante Faktor, für den eine Verbesserung der Arbeitsfähigkeit zwischen dem 51. und 62. Lebensjahr nachgewiesen wurde.“

Eine INQA-Studie aus dem Jahr 2005 belegt: Wichtig für „Gute Arbeit“ sind Anerkennung und Wertschätzung der Person.

Die Fürstenberg-Performance-Studie aus dem Jahr 2010 kommt zu dem Ergebnis, dass sich 60 Prozent der Befragten durch die Bedingungen am Arbeitsplatz belastet fühlen. 27 Prozent nennen in dieser Studie bei den größten Problemen am Arbeitsplatz mangelnde Anerkennung.

Eine weiteres, durch Führung stark beeinflusstes und zunehmend auftretendes Problem ist der Präsentismus (trotz Krankheit zur Arbeit kommen). Präsentismus stellt das Gegenteil von Absentismus, dem umgangssprachlich als „Krankfeiern“ bekannten Sachverhalt dar

Studien aus den USA kommen zu dem Ergebnis, dass die durch Präsentismus verursachten Kosten fast dreimal so hoch sind wie der Produktivitätsverlust durch Fehltage. Auch auf diese Verhaltensweise von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern haben Führungskräfte maßgeblichen Einfluss. Sicher werden Sie dieses Verhalten auch schon in Ihrem Unternehmen beobachtet haben.

Gutes gesundheitsorientiertes Führungsverhalten erhält also gesund – schlechtes Führungsverhalten senkt nicht nur die Leistungsbereitschaft, sondern kann letztendlich krank machen und führt in vielen Fällen zu Fluktuation.

Aber was ist gesundheitsorientiertes Führen?

Die 6 Hauptfaktoren eines gesundheitsorientierten Führungsstils sind:

  1. Sicherheit
  2. Wertschätzung
  3. Adäquate Belastung
  4. Sog statt Druck
  5. Handlungsspielräume
  6. Soziales Betriebsklima

Ein “gesundheitsorientierter Führungsstil” lässt sich erlernen und trainieren. Viele Unternehmen bieten ihren Führungskräften deshalb regelmäßige Seminare und Schulungen zum Thema “Gesund Führen” an.

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Was geht, was nicht geht und warum – Prof. Peter Kruse – Führung

Weitere Vernetzungsfragen und -aspekte aus der Praxis, der zentrale next practice Grossgruppen-Effekt und unsere Erziehungsgeschichte, die uns nicht in den Erfahrungsraum des gefühlten Mehrwert von Vernetzung hineinbrachte …

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It’s smarter to travel in groups

Ein lustiger Kurzfilm zur Zusammenarbeit in Gruppen.

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Vorbereitung zur Konfliktklärung

In einem der letzten Artikel ging es um das Thema: Wie erkenne ich Konflikte in meinem Team? Doch wie gehe ich jetzt weiter vor?

Im nächsten Schritt geht es darum, den Konflikt zu analysieren.

Konfliktanalyse – Wozu?

Das Unangenehme und Schwierige an Konflikten ist, dass sie Angst und Unsicherheit auslösen und diese Gefühle wiederum die Fähigkeit des vernünftigen Denkens verringern. Mit unüberlegten, spontanen Aktionen versucht der Mensch Herr der Lage zu werden, auch wenn sein Tun die Situation letztlich noch verschlimmert. „Da kann man doch nicht tatenlos zusehen“, „Mach doch irgend etwas!“ sind Aussprüche, die diese Handlungen beschreiben.

Um negative Konsequenzen durch unüberlegtes Handeln zu vermeiden ist es sinnvoll, zwischen dem Auftreten eines Konfliktes und dem Suchen nach Lösungen, eine ausführliche Analysephase einzuschieben. Die alte Empfehlung, wichtige Entscheidungen „doch noch einmal zu überschlafen“, kommt aus derselben Überlegung.

Fremdbild

  • Wie sehe bzw. erlebe ich den anderen? Wie nimmt er seine Aufgabe wahr? Wie verhält er sich mir gegenüber?
  • Was ist oder scheint für ihn besonders wichtig? Wo liegt seine Hauptmotivation? Was interessiert ihn besonders, was interessiert ihn weniger?
  • Was gefällt mir insgesamt an ihm und seinem Verhalten? Was läuft gut in der Zusammenarbeit? Wo liegen seine Stärken?
  • Wo haperts? Was stört mich? Wo sehe ich Defizite, Reibungsverluste, Konfliktherde – h. immer wiederkehrende Probleme in der Zusammenarbeit?
  • Welches sind Fragen, auf die ich schon lange gerne eine Antwort gehabt hätte – oder die ich gern einmal mit dem anderen besprechen würde?

Selbstbild:

  • Wie sehe ich mich und meine eigene Rolle? Wie beurteile ich mein eigenes Verhalten in der Zusammenarbeit mit dem anderen?
  • Wo liegt meine Hauptmotivation? Was ist mir wichtig in der Wahrnehmung meiner Aufgabe?
  • Was leiste ich? Was trage ich zu einer guten Zusammenarbeit bei?
  • Was gibt es bei mir intern für Probleme, die sich möglicherweise auf die Zusammenarbeit mit dem anderen auswirken? Wo sehe ich bei mir selbst Defizite?

Vermutetes Fremdbild:

  • Was glaube ich, wie der andere mich sieht? Was vermute ich, wie mein allgemeines „Image“ aussieht?
  • Welches sind die wichtigsten „Knackpunkte“, die der andere mir vermutlich vortragen wird?

Analytische Fragen

  • Wer ist am Konflikt beteiligt? Welche Funktionen haben Sie und Ihre Konfliktpartner im Unternehmen? Skizzieren Sie den organisatorischen Zusammenhang!
  • Um was geht es? Wie würden Sie den Fall beschreiben? Wie würde Ihr Konfliktpartner den Konflikt definieren?
  • Schildern Sie die Umstände, die aus Ihrer Sicht den Fall zu einem Konflikt gemacht
  • Wie wurde der Konflikt bisher ausgetragen? Wie haben Sie sich verhalten? Wie haben sich Ihre Konfliktpartner verhalten?
  • Seit wann ist Ihnen der Konflikt bewusst? Seit wann ist der Konflikt Ihrem Konfliktpartner bewusst?
  • Wie und mit wem haben Sie bisher darüber gesprochen? Wie und mit wem hat Ihr Konfliktpartner darüber gesprochen?
  • Welche Erwartungen hatten Sie bisher in diesem Konflikt, bzw. welche Ziele habe Sie bisher verfolgt? Welche Erwartungen bzw. Ziele hat Ihr Konfliktpartner bisher verfolgt?
  • Beschreiben Sie Ihren Konfliktpartner! Wie würde Ihr Konfliktpartner Sie beschreiben?
  • Wer unterstützt Sie in Ihrem Konflikt? Wer unterstützt Ihren Konfliktpartner?
  • Wer könnte eventuell vermitteln, weil er beide versteht und/oder mag?
  • Wie viel Zeit steht Ihnen zur Verfügung? Wie viel Zeit steht Ihrem Konfliktpartner zur Verfügung?
  • Hatten Sie schon öfter ähnliche Konflikte?
  • Wie wichtig ist der Konflikt für Sie/Ihren Partner?
  • Wie wichtig ist eine Konfliktlösung für Sie/Ihren Partner?

Viele Führungskräfte nehmen sich nicht die Zeit zu einer genauen Konfliktanalyse oder sie schieben den Konflikt auf die „Lange Bank“.

Erst nach einer gründlichen Konfliktanalyse sollten Sie Ihr weiteres Vorgehen planen.

Klaus Frohnert

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Der Coaching-Markt – Coaching-Report 2016

Der Coaching-Markt hat sich in den letzten Jahrzehnten rasant entwickelt und ist nach wie vor stark in Bewegung. Vor diesem Hintergrund finden Sie auf den folgenden Seiten Daten und Fakten zum weltweiten, europäischen und deutschsprachigen Coaching-Markt sowie Informationen über Entwicklung, Beurteilung, Verbreitung, Zielgruppen und Honorare der Beratungsform Coaching. Außerdem finden Sie eine Übersicht coaching-relevanter Verbände und weiterführender Links

https://www.coaching-report.de/coaching-markt.html

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Warum ist Verhaltensänderung so schwierig?

             oder  

Immer wieder beobachte ich in Trainings- und Coachingsmaßnahmen, dass selbst (scheinbar) einfachsteund kleinste Verhaltensänderungen nur sehr schwer und sehr langsam umgesetzt werden – wenn dies überhaupt geschieht.

Für viele Trainer und Coaches ist es häufig frustrierend zu sehen, dass im Seminar oder Coaching, Erlerntes nicht so umgesetzt wird, wie es zuvor vereinbart wurde. Selbst wenn die Teilnehmer hochmotiviert die Qualifizierung oder das Coaching verlassen, ist nach einem guten halben Jahr (oder auch deutlich weniger) wieder alles beim Alten.

Dabei ist der Grund für diese „Verweigerung“ in unserem Gehirn verankert und wenn man sich ein wenig mit den Lernprozessen in diesem auseinandersetzt, werden die Symptome nachvollziehbarer.

 Top Down und Bottom up

Vereinfacht gesagt laufen in unserem Gehirn zwei unterschiedliche Arten von Prozessen parallel ab: entweder als sogenannter Top-Down- oder als Bottom-Up-Prozess.

Bottom-Up-Prozesse besitzen eine „große Rechenleistung“ und arbeiten beständig alle Aufgaben ab, ohne jedoch unser Bewusstsein zu erreichen. Sie sind schneller als Top-Down-Prozesse, eben weil sie keinerlei Aufmerksamkeit benötigen und so wichtige, täglich anfallende Routineaufgaben erledigen.

Die im präfrontalen Cortex stattfindenden Top-Down-Prozesse hingegen erfordern ein bewusstes Agieren unsererseits und ein hohes Maß an Konzentration. Sie sind für das Gehirn anstrengender, verbrauchen mehr Energie und sind zudem deutlich langsamerals Bottom-Up-Prozesse. Allerdings sind es auch die Hirnprozesse, die wir willentlich steuern.

Unser Gehirn ist nun aber -wenn man so möchte – ein echter Energiesparer und versucht, aus allen erdenklichen Tätigkeiten Routineabläufe zu erstellen, die dann schnell und effizient als Bottom-Up-Prozess durchgeführt werden können, der im Hintergrund laufen kann. Nur so gelingt es beispielsweise Hochleistungssportlern, ihre fantastischen Leistungen zu vollbringen ohne darüber nachzudenken. Müsste ein Fußballer darüber nachdenken, wie er den Ball genau vor den frei stehenden Stürmer flanken kann, dann hätte längst der Gegner den Ball.

Die Bewegungsabläufe werden durch beständiges Wiederholen bei höchster Konzentration (also als Top-Down-Prozess) in die schnelleren Bottom-Up-Prozesse umgewandelt.

Problematisch wird es dann, wenn wir durch eine Schulungsmaßnahme versuchen, eine Verhaltensänderung zu bewirken. Denn hier erweist sich der beschriebene Gehirnprozess als hinderlich. Unser Schulungsteilnehmer hat die neu zu lernende Tätigkeit durchaus verstanden und kann sie auch korrekt durchführen, wenn er sich darauf konzentriert und genügend Aufmerksamkeit aufbringt.

Sobald die Aufmerksamkeit nachlässt, beendet das Gehirn den anstrengenden Top-Down-Prozess und fällt zurück in den routinemäßigen, bereits gespeicherten Bottom-Up-Prozess (=alte Gewohnheiten). Hinzu kommt, dass neu zu erlernende Tätigkeiten auch nicht immer sofort gelingen, das heißt die Umstellung bei der Verhaltensänderung bringt zusätzliche Frustration mit sich.

 Was sind die Schlussfolgerungen?

  • Verhaltensänderungen sind immer schwer (auch bei scheinbar leichten und einfachen Verhaltensänderungen).
  • Verhaltensänderungen erfordern viel Konzentration und gehen nur langsam.
  • Aufgrund der großen Aufmerksamkeit, die eine Verhaltensänderung erfordert, darf man sich nicht zu viele Ziele gleichzeitig setzen. Setzen Sie sich maximal zwei Ziele, besser nur eines, und verfolgen Sie dieses mit der notwendigen Aufmerksamkeit bis es „wie von selbst geht“.
  • Der Prozess der Verhaltensänderung muss begleitet werden, um Rückfälle in alte Verhaltensweisen abzufangen und zu korrigieren.
  • Zwangsläufig auftauchende Rückschläge bei der Umsetzung, sollten reflektiert und durch „Anker“ oder andere motivierende Maßnahmen abgefangen werden.

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