Erfolgreiche Führung in Corona Zeiten – Eine erste Bilanz

Nach 6 Monaten Führung in Corona-Zeiten, hier eine erste Bilanz von Führungskräften. Was haben Führungskräfte getan, um in dieser Zeit angemessen reagieren zu können?

Bewahren Sie Zuversicht – Ihre Haltung überträgt sich auf Mitarbeiter –

Verlieren Sie nicht Ihre Zuversicht und Ihren Optimismus. Das hört sich leichter an, als es ist. Denn auch Führungskräfte sind nur Menschen, die den gleichen Emotionen wie alle anderen erliegen. Unsicherheit und Zweifel gehören dazu. Um sich selbst zu beruhigen, gilt es jedoch in kühler Abwägung einzuordnen:

  • Wo stehen wir gerade?
  • Welche Szenarien werden sich ergeben?
  • Wie können wir mit diesen Szenarien umgehen?

Allein die Pläne, die sich in diesen Gedanken ergeben, führen oft zu dem inneren Gefühl: Es gibt Möglichkeiten, in dieser Situation zu handeln. Das stimmt zuversichtlicher. Und selbst wenn Sie diesen Optimismus nicht direkt kommunizieren: Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter können das spüren. Ganz von selbst.

Glaubwürdigkeit vermitteln – Der Dialog macht den Unterschied

Kommunikation in dieser Krise sollte glaubwürdig, persönlich und dialog-orientiert sein. Glaubwürdigkeit bedeutet: Tragen Sie keinen aufgetragenen Optimismus zur Schau. Geben Sie keine Versprechen, die Sie nicht halten können. Benennen Sie klar, wo das Unternehmen steht und wie die Situation ist. Erklären Sie, welche Szenarien im Raum stehen und welche Risiken und Chancen sich daraus ergeben.

Persönliche Kommunikation wird selten mehr geschätzt als in Krisenzeiten. Eine E-Mail an alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter hat nie das gleiche Gewicht wie eine persönliche Nachricht des Vorgesetzten oder die Möglichkeit, direkt mit Führungskräften und dem Top-Management zu sprechen. Eine weitere Möglichkeit: Einen Dialog ermöglichen. Oder einfacher ausgedrückt, darüber reden. Dieses gemeinsame Reden baut Ängste ab, lässt Gemeinsamkeiten erkennen und führt zu emotionaler Bindung.

Kommunizieren Sie sachlich, stellen Sie wichtige Zahlen dar, rutschen Sie nicht in emotionale Ausbrüche. Verwenden Sie positive Sprache. Benutzen Sie Ausdrücke wie „Lösungen finden” oder „Pläne entwickeln”. Verwenden Sie positive oder neutrale Begriffe.

Bei negativen Emotionen – Die Perspektive wechseln

Die Corona-Krise führt gleichzeitig zu existenziellen Ängsten. Für Führungskräfte ist es gerade jetzt wichtig, Gefühle ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu antizipieren und zu verstehen. Ein Perspektivwechsel kann hilfreich sein. Schlüpfen Sie in die Haut des Anderen. Was denkt er/sie möglicherweise? Wie fühlt er/sie sich möglicherweise? Wie wird er/sie möglicherweise handeln? Bei diesem Vorgehen sollten sie zunächst immer von den möglichen negativen Reaktionen ausgehen. Jetzt könne Sie Ihre Gesprächsstrategie und Ihr Vorgehen anders ausrichten.

Hüten Sie sich vor AktionismusNichts „übers Knie brechen“

Bei einigen Führungskräften beobachtete ich in der Anfangsphase viel Aktionismus. Die nie dagewesene Krisensituation gab vielen Führungskräften gerade das Gefühl, die Kontrolle zu verlieren. Und einige von ihnen verleitet der gefühlte Kontrollverlust dazu, zu übertreiben. Wenn es möglich ist, lieber den Kurs halten und schauen, dass alle damit klarkommen, was gerade passiert.

Fordern Sie Feedback ein – Rückmeldung als Chance zur Optimierung nutzen

Teams, die zum ersten Mal über eine längere Zeit mobil arbeiten, haben dafür noch keine Prozesse etabliert, von denen alle wissen, wie sie funktionieren. Führungskräfte sind aufgefordert, immer wieder Neues mit ihren Teams auszuprobieren. Während dieser “Probierphase” sollten Sie als Chef oder Chefin Ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern unbedingt Vertrauen signalisieren. Das tun Sie am besten, wenn Sie ehrlich nach ihrer Meinung zu bestimmten Strukturen und Prozessen fragen und so Partizipation fördern.

 Szenarien helfen den Weg zu skizzieren – Klarheit schaffen

Keiner kann sagen, wie die Welt in drei oder sechs Monaten aussieht. Es gilt, verschiedene Szenarien, deren Eintrittswahrscheinlichkeiten möglich sind, abzuschätzen. Für diese müssen strategische wie operative Antworten gefunden werden. Führungskräfte können so Klarheit schaffen, indem sie verschiedene Wege beschreiben, auch wenn wir heute noch nicht wissen, welchen dieser Wege man künftig beschreiten wird.

Entscheidungen werden neu ausgerichtet – Priorisierung festlegen

Das Top-Management sollte jetzt sehr wenige Prioritäten sehr klar benennen. Alle nachgeordneten Führungsebenen sollten angewiesen werden, diese Priorisierung abseits von vorhandenen KPIs oder Leistungsmessungen vollständig zu übernehmen. Und die zu treffenden Entscheidungen in den Bereichen sind ausschließlich anhand dieser Priorisierung zu treffen. Nichts wäre jetzt kontraproduktiver, als dass Bereiche und Abteilungen nach wie vor im Wettbewerb stehen und aufgrund unterschiedlicher Auffassungen in der Krise eher gegen, als miteinander arbeiten. Wer jetzt mit zu vielen Vor- und Aufgaben überlastet, könnte dazu beitragen, dass Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter selbst Priorisierungen vornehmen. Und diese sind oft nicht kongruent mit dem, was eigentlich notwendig ist.

Engen Kontakt zum Betriebsrat sichern – Andere einbinden –

Sichern Sie einen engen Kontakt zum Betriebsrat. Das verkürzt Informations- und Entscheidungsprozesse. Viele Mitarbeiter kommen nicht zu Ihnen und gehen erst über den Betriebsrat. Auch hier kann Klarheit unterstützt und kommuniziert werden.

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