Die Methodengläubigkeit ist zu hoch

„Der Schüler sagte zu seinem Meister: Ich habe vier Monate bei dir verbracht und noch immer hast du mir keine Methode oder Technik gegeben!“ „Eine Methode?“, fragte der Meister. „Wozu in aller Welt brauchst du eine Methode?“ Und der Schüler sagte: „Um den inneren Frieden zu erlangen“. Der Meister brach in schallendes Gelächter aus und sagte: „Du brauchst tatsächlich großes Können, um dich aus der Falle zu befreien, die Methode heißt“, antwortete der Meister.

(entnommen aus Anthony de Mello, Eine Minute Unsinn, S.34)

Ich erlebe immer wieder, dass Führungskräfte in Weiterbildungen und Coachings nach Werkzeugen fragen. Gib mir etwas an die Hand mit dem ich Konflikte vermeiden kann, schwierige Gespräche effektiv und wirkungsvoll durchführe, meine Mitarbeiter motivieren kann, usw. Schenk mir den Zauberstab, mit dem ich alles regeln kann!

So kommt es, dass auch viele Weiterbildungsveranstaltungen versprechen, für jedes Problem aus dem Führungsalltag eine passende Methode zu haben.

Woher kommt eigentlich der Hang, sich mit Methoden vollzuschaufeln und diese als Allheilmittel zu sehen?

Das Verlockende an Methoden ist, das ich ein Werkzeug im Führungsalltag habe welches ich nutzen kann. Bildlich gesprochen: Ich als Führungskraft habe den Hammer um den Nagel in die Wand zu schlagen. Aber was mache ich nur, wenn der Nagel eine Schraube ist? Kein Problem. Ich wechsle den Hammer gegen einen Schraubenzieher aus. Dahinter steckt die Grundhaltung: Das Werkzeug wir es schon richten. Also her mit den Werkzeugen!

Und doch scheitern Führungskräfte, trotz eines riesigen Werkzeugladens und vieler Methodenkenntnisse.

Hier ein Beispiel aus einem Coaching:

Der Mitarbeiter xyz verhält sich im Team nicht kooperativ und hält sich nicht an Absprachen. Es sind schon diesbezüglich Gespräche mit dem Mitarbeiter geführt worden.

Der Vorgesetzte hatte bis jetzt Geduld und möchte mit diesem ein Gespräch eine Änderung herbeiführen.

Der Griff in die Methodenkiste würde eine konstruktive Gesprächsvorbereitung hervorzaubern.

  1. Was sind meine Gesprächsziele?
  2. Was sind meine Argumente?
  3. Mit welchen Gegenargumenten muss ich rechnen?
  4. Wie kann ich diese beantworten (entkräften)?
  5. Wo bin ich kompromissbereit?
  6. Wie steige ich in das Gespräch ein?

Und immer schön sachlich bleiben, damit nichts eskaliert!

 In der Gesprächsreflexion wurde deutlich, dass der Mitarbeiter die Fakten und Argumente gehört hatte und sich mit „nicken“ und „ja“ aus dem Gespräch verabschiedete. Die gewünscht Wirkung wurde bei diesem Gespräch aber bei ihm nicht erreicht. Er hatte das Gefühl, dass sein Vorgesetzter nicht auf den Punkt gekommen ist.

Jetzt wurde das Gespräch ohne den Griff in die Methodenkiste geübt.

Ziel war es hier, offen und ehrlich, aus Sicht der Führungskraft, die eigene Unzufriedenheit mit dem Verhalten des Mitarbeiters zu zeigen.

Ein etwas ungewohntes Vorgehen für den Coachee (Vorgesetzten).

Eigentlich hatte die Führungskraft keine Lust, eine Lösung mit dem Mitarbeiter xyz zu suchen. Das Beste wäre, ihn loszuwerden.

Und genauso hat die Führungskraft auch das Gespräch begonnen.

„Xyz ich bin frustriert über die Zusammenarbeit mit dir. Ich habe viele Gespräche mit dir diesbezüglich geführt und es hat sich an deinem Verhalten nichts verändert. Eigentlich will ich dich nicht mehr in meinem Team haben. Ich gebe dir noch eine letzte Chance. Sage mir, was du brauchst, damit du dich zukünftig an Absprachen hältst und dich zukünftig kooperativer im Team bewegst“.

Ein Gespräch, kurz und knapp, die Emotionen auf den Punkt gebracht.

In der anschließenden Reflexion wurde deutlich, dass der Mitarbeiter xyz sich emotional sehr betroffen gefühlt hatte. Jetzt geht es ans Eingemachte. Jetzt macht meine Führungskraft ernst. Jetzt muss ich mich bewegen und an mir arbeiten.

Und die Führungskraft fühlte sich nach dem Gespräch besser.

Viele Führungskräfte könnten mit diese Art der Gesprächsführung noch mehr Wirkung erreichen.

Sprechen Sie von Mensch zu Mensch.

Klaus Frohnert

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