Welchen Einfluss hat Führung auf die Gesundheit Ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter?

Schon über viele Jahre zeigen Studien immer wieder auf, dass ein eindeutiger Zusammenhang zwischen Führung und Gesundheit der Beschäftigten besteht.

Weit verbreitet ist ein zentraler Satz aus der im Jahr 2000 erschienenen VW-Studie von Professor Peter Nieder. Dieser stellt deutlich den Zusammenhang von Führung und Gesundheit bzw. in diesem Falle Krankheit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter dar: „Eine Führungskraft nimmt ihren Krankenstand mit, wenn sie versetzt oder befördert wird!“

Im Jahr 2002 kommen Ilmarinen und Tempel in einer Studie zu dem Ergebnis: „Gutes Führungsverhalten und gute Arbeit von Vorgesetzten ist der einzige hoch signifikante Faktor, für den eine Verbesserung der Arbeitsfähigkeit zwischen dem 51. und 62. Lebensjahr nachgewiesen wurde.“

Eine INQA-Studie aus dem Jahr 2005 belegt: Wichtig für „Gute Arbeit“ sind Anerkennung und Wertschätzung der Person.

Die Fürstenberg-Performance-Studie aus dem Jahr 2010 kommt zu dem Ergebnis, dass sich 60 Prozent der Befragten durch die Bedingungen am Arbeitsplatz belastet fühlen. 27 Prozent nennen in dieser Studie bei den größten Problemen am Arbeitsplatz mangelnde Anerkennung.

Eine weiteres, durch Führung stark beeinflusstes und zunehmend auftretendes Problem ist der Präsentismus (trotz Krankheit zur Arbeit kommen). Präsentismus stellt das Gegenteil von Absentismus, dem umgangssprachlich als „Krankfeiern“ bekannten Sachverhalt dar

Studien aus den USA kommen zu dem Ergebnis, dass die durch Präsentismus verursachten Kosten fast dreimal so hoch sind wie der Produktivitätsverlust durch Fehltage. Auch auf diese Verhaltensweise von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern haben Führungskräfte maßgeblichen Einfluss. Sicher werden Sie dieses Verhalten auch schon in Ihrem Unternehmen beobachtet haben.

Gutes gesundheitsorientiertes Führungsverhalten erhält also gesund – schlechtes Führungsverhalten senkt nicht nur die Leistungsbereitschaft, sondern kann letztendlich krank machen und führt in vielen Fällen zu Fluktuation.

Aber was ist gesundheitsorientiertes Führen?

Die 6 Hauptfaktoren eines gesundheitsorientierten Führungsstils sind:

  1. Sicherheit
  2. Wertschätzung
  3. Adäquate Belastung
  4. Sog statt Druck
  5. Handlungsspielräume
  6. Soziales Betriebsklima

Ein “gesundheitsorientierter Führungsstil” lässt sich erlernen und trainieren. Viele Unternehmen bieten ihren Führungskräften deshalb regelmäßige Seminare und Schulungen zum Thema “Gesund Führen” an.

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Was geht, was nicht geht und warum – Prof. Peter Kruse – Führung

Weitere Vernetzungsfragen und -aspekte aus der Praxis, der zentrale next practice Grossgruppen-Effekt und unsere Erziehungsgeschichte, die uns nicht in den Erfahrungsraum des gefühlten Mehrwert von Vernetzung hineinbrachte …

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It’s smarter to travel in groups

Ein lustiger Kurzfilm zur Zusammenarbeit in Gruppen. in Gruppen.

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Vorbereitung zur Konfliktklärung

In einem der letzten Artikel ging es um das Thema: Wie erkenne ich Konflikte in meinem Team? Doch wie gehe ich jetzt weiter vor?

Im nächsten Schritt geht es darum, den Konflikt zu analysieren.

Konfliktanalyse – Wozu?

Das Unangenehme und Schwierige an Konflikten ist, dass sie Angst und Unsicherheit auslösen und diese Gefühle wiederum die Fähigkeit des vernünftigen Denkens verringern. Mit unüberlegten, spontanen Aktionen versucht der Mensch Herr der Lage zu werden, auch wenn sein Tun die Situation letztlich noch verschlimmert. „Da kann man doch nicht tatenlos zusehen“, „Mach doch irgend etwas!“ sind Aussprüche, die diese Handlungen beschreiben.

Um negative Konsequenzen durch unüberlegtes Handeln zu vermeiden ist es sinnvoll, zwischen dem Auftreten eines Konfliktes und dem Suchen nach Lösungen, eine ausführliche Analysephase einzuschieben. Die alte Empfehlung, wichtige Entscheidungen „doch noch einmal zu überschlafen“, kommt aus derselben Überlegung.

Fremdbild

  • Wie sehe bzw. erlebe ich den anderen? Wie nimmt er seine Aufgabe wahr? Wie verhält er sich mir gegenüber?
  • Was ist oder scheint für ihn besonders wichtig? Wo liegt seine Hauptmotivation? Was interessiert ihn besonders, was interessiert ihn weniger?
  • Was gefällt mir insgesamt an ihm und seinem Verhalten? Was läuft gut in der Zusammenarbeit? Wo liegen seine Stärken?
  • Wo haperts? Was stört mich? Wo sehe ich Defizite, Reibungsverluste, Konfliktherde – h. immer wiederkehrende Probleme in der Zusammenarbeit?
  • Welches sind Fragen, auf die ich schon lange gerne eine Antwort gehabt hätte – oder die ich gern einmal mit dem anderen besprechen würde?

Selbstbild:

  • Wie sehe ich mich und meine eigene Rolle? Wie beurteile ich mein eigenes Verhalten in der Zusammenarbeit mit dem anderen?
  • Wo liegt meine Hauptmotivation? Was ist mir wichtig in der Wahrnehmung meiner Aufgabe?
  • Was leiste ich? Was trage ich zu einer guten Zusammenarbeit bei?
  • Was gibt es bei mir intern für Probleme, die sich möglicherweise auf die Zusammenarbeit mit dem anderen auswirken? Wo sehe ich bei mir selbst Defizite?

Vermutetes Fremdbild:

  • Was glaube ich, wie der andere mich sieht? Was vermute ich, wie mein allgemeines „Image“ aussieht?
  • Welches sind die wichtigsten „Knackpunkte“, die der andere mir vermutlich vortragen wird?

Analytische Fragen

  • Wer ist am Konflikt beteiligt? Welche Funktionen haben Sie und Ihre Konfliktpartner im Unternehmen? Skizzieren Sie den organisatorischen Zusammenhang!
  • Um was geht es? Wie würden Sie den Fall beschreiben? Wie würde Ihr Konfliktpartner den Konflikt definieren?
  • Schildern Sie die Umstände, die aus Ihrer Sicht den Fall zu einem Konflikt gemacht
  • Wie wurde der Konflikt bisher ausgetragen? Wie haben Sie sich verhalten? Wie haben sich Ihre Konfliktpartner verhalten?
  • Seit wann ist Ihnen der Konflikt bewusst? Seit wann ist der Konflikt Ihrem Konfliktpartner bewusst?
  • Wie und mit wem haben Sie bisher darüber gesprochen? Wie und mit wem hat Ihr Konfliktpartner darüber gesprochen?
  • Welche Erwartungen hatten Sie bisher in diesem Konflikt, bzw. welche Ziele habe Sie bisher verfolgt? Welche Erwartungen bzw. Ziele hat Ihr Konfliktpartner bisher verfolgt?
  • Beschreiben Sie Ihren Konfliktpartner! Wie würde Ihr Konfliktpartner Sie beschreiben?
  • Wer unterstützt Sie in Ihrem Konflikt? Wer unterstützt Ihren Konfliktpartner?
  • Wer könnte eventuell vermitteln, weil er beide versteht und/oder mag?
  • Wie viel Zeit steht Ihnen zur Verfügung? Wie viel Zeit steht Ihrem Konfliktpartner zur Verfügung?
  • Hatten Sie schon öfter ähnliche Konflikte?
  • Wie wichtig ist der Konflikt für Sie/Ihren Partner?
  • Wie wichtig ist eine Konfliktlösung für Sie/Ihren Partner?

Viele Führungskräfte nehmen sich nicht die Zeit zu einer genauen Konfliktanalyse oder sie schieben den Konflikt auf die „Lange Bank“.

Erst nach einer gründlichen Konfliktanalyse sollten Sie Ihr weiteres Vorgehen planen.

Klaus Frohnert

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Der Coaching-Markt – Coaching-Report 2016

Der Coaching-Markt hat sich in den letzten Jahrzehnten rasant entwickelt und ist nach wie vor stark in Bewegung. Vor diesem Hintergrund finden Sie auf den folgenden Seiten Daten und Fakten zum weltweiten, europäischen und deutschsprachigen Coaching-Markt sowie Informationen über Entwicklung, Beurteilung, Verbreitung, Zielgruppen und Honorare der Beratungsform Coaching. Außerdem finden Sie eine Übersicht coaching-relevanter Verbände und weiterführender Links

https://www.coaching-report.de/coaching-markt.html

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Warum ist Verhaltensänderung so schwierig?

             oder  

Immer wieder beobachte ich in Trainings- und Coachingsmaßnahmen, dass selbst (scheinbar) einfachsteund kleinste Verhaltensänderungen nur sehr schwer und sehr langsam umgesetzt werden – wenn dies überhaupt geschieht.

Für viele Trainer und Coaches ist es häufig frustrierend zu sehen, dass im Seminar oder Coaching, Erlerntes nicht so umgesetzt wird, wie es zuvor vereinbart wurde. Selbst wenn die Teilnehmer hochmotiviert die Qualifizierung oder das Coaching verlassen, ist nach einem guten halben Jahr (oder auch deutlich weniger) wieder alles beim Alten.

Dabei ist der Grund für diese „Verweigerung“ in unserem Gehirn verankert und wenn man sich ein wenig mit den Lernprozessen in diesem auseinandersetzt, werden die Symptome nachvollziehbarer.

 Top Down und Bottom up

Vereinfacht gesagt laufen in unserem Gehirn zwei unterschiedliche Arten von Prozessen parallel ab: entweder als sogenannter Top-Down- oder als Bottom-Up-Prozess.

Bottom-Up-Prozesse besitzen eine „große Rechenleistung“ und arbeiten beständig alle Aufgaben ab, ohne jedoch unser Bewusstsein zu erreichen. Sie sind schneller als Top-Down-Prozesse, eben weil sie keinerlei Aufmerksamkeit benötigen und so wichtige, täglich anfallende Routineaufgaben erledigen.

Die im präfrontalen Cortex stattfindenden Top-Down-Prozesse hingegen erfordern ein bewusstes Agieren unsererseits und ein hohes Maß an Konzentration. Sie sind für das Gehirn anstrengender, verbrauchen mehr Energie und sind zudem deutlich langsamerals Bottom-Up-Prozesse. Allerdings sind es auch die Hirnprozesse, die wir willentlich steuern.

Unser Gehirn ist nun aber -wenn man so möchte – ein echter Energiesparer und versucht, aus allen erdenklichen Tätigkeiten Routineabläufe zu erstellen, die dann schnell und effizient als Bottom-Up-Prozess durchgeführt werden können, der im Hintergrund laufen kann. Nur so gelingt es beispielsweise Hochleistungssportlern, ihre fantastischen Leistungen zu vollbringen ohne darüber nachzudenken. Müsste ein Fußballer darüber nachdenken, wie er den Ball genau vor den frei stehenden Stürmer flanken kann, dann hätte längst der Gegner den Ball.

Die Bewegungsabläufe werden durch beständiges Wiederholen bei höchster Konzentration (also als Top-Down-Prozess) in die schnelleren Bottom-Up-Prozesse umgewandelt.

Problematisch wird es dann, wenn wir durch eine Schulungsmaßnahme versuchen, eine Verhaltensänderung zu bewirken. Denn hier erweist sich der beschriebene Gehirnprozess als hinderlich. Unser Schulungsteilnehmer hat die neu zu lernende Tätigkeit durchaus verstanden und kann sie auch korrekt durchführen, wenn er sich darauf konzentriert und genügend Aufmerksamkeit aufbringt.

Sobald die Aufmerksamkeit nachlässt, beendet das Gehirn den anstrengenden Top-Down-Prozess und fällt zurück in den routinemäßigen, bereits gespeicherten Bottom-Up-Prozess (=alte Gewohnheiten). Hinzu kommt, dass neu zu erlernende Tätigkeiten auch nicht immer sofort gelingen, das heißt die Umstellung bei der Verhaltensänderung bringt zusätzliche Frustration mit sich.

 Was sind die Schlussfolgerungen?

  • Verhaltensänderungen sind immer schwer (auch bei scheinbar leichten und einfachen Verhaltensänderungen).
  • Verhaltensänderungen erfordern viel Konzentration und gehen nur langsam.
  • Aufgrund der großen Aufmerksamkeit, die eine Verhaltensänderung erfordert, darf man sich nicht zu viele Ziele gleichzeitig setzen. Setzen Sie sich maximal zwei Ziele, besser nur eines, und verfolgen Sie dieses mit der notwendigen Aufmerksamkeit bis es „wie von selbst geht“.
  • Der Prozess der Verhaltensänderung muss begleitet werden, um Rückfälle in alte Verhaltensweisen abzufangen und zu korrigieren.
  • Zwangsläufig auftauchende Rückschläge bei der Umsetzung, sollten reflektiert und durch „Anker“ oder andere motivierende Maßnahmen abgefangen werden.
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Friedrich Glasl über Konflikte, ihre Entstehung und ihre Bearbeitung

Er hat mehr als ein halbes Jahrhundert Konflikte erforscht, unzählige Organisationen bei der Konfliktbearbeitung unterstützt, bei internationalen Konflikten beraten und vermittelt und mehrere Standardwerke zum Konfliktmanagement verfasst.

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Konflikte bearbeiten – Wie erkenne ich Konflikte in meinem Team?

Jede Führungskraft hat früher oder später einmal mit Konflikten zu tun, die im Team auftreten. Leider sind die Konflikte, wenn sie in Coachings oder Teamentwicklungen bearbeitet werden, oftmals stark fortgeschritten. Zu lange haben sie unter der Oberfläche gekocht und sich häufig auf die gesamte Arbeit des Teams ausgewirkt.

Doch was kann ich als Führungskraft tun, um so eine Situation zu vermeiden?

In meiner Arbeit mit Führungskräften wird in Gesprächen deutlich, dass es durchaus früher schon erste Warnsignale für den jeweiligen Konflikt gab. Doch diese konnten von der Führungskraft nicht richtig erkannt und eingeordnet werden. Häufig werden sie auch vernachlässigt. Sie sind unangenehm und stören!

Gerade das frühzeitige Erkennen von Warnsignalen bieten die Chance, Konflikte offen anzusprechen und zu lösen, bevor sie weiter im Untergrund schmoren.

Ich empfehle Führungskräften, bewusst auf mögliche Warnsignale zu achten, um so die Chance zu haben, Konflikte in ihrem Anfangsstadium zu erkennen und gegenzusteuern.

Typische Anzeichen sind:

  • Aggression: Reagiert einer Ihrer Mitarbeiter in letzter Zeit aggressiv auf Äußerungen von Ihnen oder einem anderen Teammitglied?
  • Interessenlosigkeit: Scheint ein vorher engagierter Mitarbeiter in letzter Zeit eher desinteressiert?
  • Widerstand: Haben Sie das Gefühl, dass ein Mitarbeiter permanent in Widerstand geht?
  • Sturheit: Beharrt ein ansonsten offener Mitarbeiter plötzlich stur auf seinen Meinungen?
  • Vermeidung: Vermeidet ein Mitarbeiter neuerdings den Kontakt mit Ihnen oder einem anderen Teammitglied.
  • Konformität: Haben Sie das Gefühl, dass ein Mitarbeiter in letzter Zeit keine eigenen Meinungen mehr äußert und nur noch im Strom ‚mitschwimmt‘?
  • Formalität: Macht ein Mitarbeiter neuerdings nur noch Dienst nach Vorschrift und beruft sich mehr als üblich auf bestehende Regeln und Abläufe?

Beobachten Sie Ihre Mitarbeiter und das Team. Nutzen Sie dieses Wissen, um mögliche Konflikte in Ihrem Team frühzeitig erkennen und lösen zu können.

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Wie Sie einen passenden Coach finden!

Vielzählige Webseiten bieten Verzeichnisse, in denen vom systemischen Berater bis zum NLP- Coach alles zu finden ist. Auch Suchmaschinen wie Google oder Yahoo liefern unzählige Suchergebnisse, wenn Suchbegriffe wie Coaching oder Beratung eingeben werden.

Wie finde ich den richtigen Coach für mich?

  1. Bei der Suche und Auswahl nach einem Coach nutzen Sie Ihr Netzwerk. Persönliche Empfehlungen von Kollegen, aus der Personalabteilung Ihres Unternehmens oder aus dem Bekanntenkreis sind sehr hilfreich. Auch Workshops, Weiterbildungsveranstaltungen und Vorträge sind gute Möglichkeiten, einen Coach und seine Arbeit näher kennenzulernen.
  1. Suchen Sie das persönliche Gespräch. Dies kann beispielsweise am Telefon erfolgen oder bei einem kostenlosen Vorgespräch. (Vorgespräche sind oft kurz, liefern aber wichtige Eindrücke).

Hier ein paar Tipps, mit deren Hilfe Sie herausfinden können, ob der Coach der Richtige für Sie ist.

  1. Fundierte Ausbildung

Da der Begriff Coach oder Berater in Deutschland nicht geschützt ist, kann sich jeder so bezeichnen. Achten Sie deshalb auf fundierte Ausbildungen (in welchen psychologischen Ansätzen ist der Coach ausgebildet? Welche Zusatzqualifikationen hat er? Hat er selbst Führungserfahrung?) Welche Berufserfahrung hat er? Wie lange arbeitet er als Coach? usw.

  1. Professionalität

Wie ist sein Coachingkonzept? Wie läuft ein Coachingprozess bei ihm ab? Wird ein Coachingkontrakt erstellt? Welche Rolle hat der Coach? Wie erfolgt die Qualitätssicherung im Coaching? Welche Regeln zur Kommunikation gibt es?

Relevant könnte auch die Frage sein, womit der Coaching-Anbieter seinen regulären Unterhalt verdient.

Dazu gehören die Internetpräsenz, e-mailadresse, telefonische Erreichbarkeit, feste Adresse und Räumlichkeiten.

  1. Persönlicher Kontakt

Der wichtigste und entscheidende Faktor bei der Wahl Ihres Coachs ist Ihr persönlicher Eindruck. Können Sie sich vorstellen mit dieser Person offen, intensiv und vertrauensvoll zusammenzuarbeiten? Fühlen Sie sich wohl und entspannt im Gespräch? Strahlt Ihr Gegenüber Wertschätzung, Professionalität und Klarheit aus? Bietet Ihr Coach Ihnen Raum zur Entfaltung?

Bei einem Vorgespräch können Sie beobachten, ob der Coach selbst lebt, was er anderen anbietet.

  1. Schlafen Sie eine Nacht darüber

Entscheiden Sie nicht sofort im Erstgespräch mit dem Coach. Überschlafen Sie die ganze Sache noch einmal und entscheiden Sie dann.

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Hirschhausen: Das Pinguin-Prinzip…

Eine Anregung zum nachdenken über eigene Stärken.

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