Topmanager antworten zu ihren Corona-Erfahrungen

In Zeiten von Heimarbeit und Videokonferenzen ist eine gute Führung der Belegschaft unbestritten noch schwieriger geworden.

Besonderes Geschick und besondere Fertigkeiten sind von Führungskräften und Top Managern gefordert.

In einer Befragung von 20 Topmanager zu ihren Erfahrungen mit dem Arbeitsalltag, gaben diese Auskunft. Die Ergebnisse, bieten einen Einblick in die Befindlichkeiten von deutschen Spitzenmanagern. Und so sieht es aus: Mehr als die Hälfte der Befragten hält Großraumbüros für „nicht mehr zeitgemäß“. Wenn man ihre Antworten zusammenfasst, dann glauben sie, dass rund ein Viertel der klassischen Büroarbeitsplätze künftig wegfallen wird. Das meint vor allem die Belegschaft, mitunter aber auch die Art, wie die Manager selbst ihren Alltag sehen.

Die topangestellten Männer mittleren Alters zieht es eher ins Büro zurück, die Frauen und die Jüngeren wollen eher dauerhaft von zuhause aus arbeiten, zumindest teilweise.

Das bedeutet, daß für das Spitzenpersonal der Unternehmen besondere Führungsfähigkeiten gebraucht werden. „Beim Führen vom Homeoffice aus geht es nicht um das strenge Durchgreifen, vielmehr ist Geschick gefordert.“ So erforderten Videokonferenzen ein viel höheres Maß an Vorbereitung, vor allem, wenn es darum geht, wichtige strategische Themen zu besprechen. „Der Manager muss in der Lage sein, auf dem Bildschirm versteckte Signale wahrzunehmen“.

Welcher Mitarbeiter schaltet auf stumm und hört vielleicht gar nicht zu? Wer äußert sich wenig? Humor, eigentlich ein gutes Mittel, um die Stimmung aufzulockern, sei am Bildschirm sehr schwierig anzubringen.

Aus eigenen Erfahrungen als Coach und Psychotherapeut kann ich das nur bestätigen. Die Corona-Pandemie setzt vielen Managern zu. „Manager können per Internet nicht führen, sie können nur Anweisungen geben. Wenn Führungskräfte motivieren wollen, gehören Mitmenschlichkeit, Empathie und persönlicher Kontakt dazu. Viele von ihnen haben narzisstische Strukturen und können sich nun nicht mehr präsentieren. Klatschen im Internet ist anders als Klatschen im realen Leben.“ Mehr noch: Corona sei für Führungskräfte eine Zäsur. Viele kämen nun zu einer inneren Einkehr und nehmen Defizite ihres Lebens wahr. Manche Manager stellten den Fokus auf Profitmaximierung in ihrem Leben infrage, einige reagierten mit einer zunehmenden Bescheidenheit und Demut auf die neue Erfahrung. „Das beinhaltet eine hohe depressive Komponente“.

Der operative Betrieb lässt sich über Videokonferenzen sehr gut steuern. Allerdings kämen Kontakte zu Kunden, strategische Themen und kreative Prozesse zu kurz, von denen der Ideenreichtum und die Innovationskraft abhängen kann.

Zudem sei die Motivation der Mitarbeiter ein großes Thema: „Chefs müssen sich fragen, wie sie es schaffen, ein körperliches und geistiges Wohlergehen ihrer Mitarbeiter sicherzustellen.“ Die Manager müssten sich bewusst Zeit für Einzelgespräche nehmen. Vor allem junge Talente müssten sie motivieren. Es sei schon vor Corona schwierig gewesen, Berufsnachwuchs für Industriejobs zu gewinnen. Sie fürchten, dass diese Krisenmonate zu einem „massiven Mangel an späteren Top-Arbeitskräften in Industrieunternehmen führen wird“.

Die Krise scheint den Blick der Chefs auf Mitarbeiter zu verändern. Zwei von drei befragten Managern sagen, dass ihnen „mehrere Talente“ durch die Umstände der Pandemie aufgefallen seien. Sie sind sich offenbar bewusst, dass Corona auch ihrem Personal viel abverlangt. Widersprochen wird auch der der Aussage, dass die Mitarbeiter es sich im Homeoffice bequem machten, wie es der CDU-Politiker Friedrich Merz jüngst mit einer Bemerkung angedeutet hatte.

Kein Topmanager sehe seine Belegschaft als starr und unbeweglich an, ganz im Gegenteil: Sie bescheinigten ihren Leuten ein hohes Maß an Flexibilität. Den Beschäftigen biete die aktuelle Krisenzeit unter Umständen einige Möglichkeiten, positiv aufzufallen. „In jeder Krise finden Führungskräfte schnell heraus, wer dem gewachsen ist und wer durch Leistung hervorsticht.“

Was die Umfrage auch zeigt: Vertriebsmanager haben oft weniger zu tun als vor der Corona-Krise, weil durch Firmenschließungen oder andere Einschränkungen Kontakte wegfallen. Personalvorstände sind dagegen besonders gefordert. Und viele Chefs reisen deutlich weniger, sie scheinen dem durchaus etwas abgewinnen zu können. Nur zwei der Unternehmenslenker wollen nach der Krise wieder durch die Welt fliegen wie zuvor. Ein Viertel der Befragten gibt an, gelernt zu haben, mit deutlich weniger Reisen effizient zu arbeiten und zu führen. Sie sprechen von Entschleunigung.

Sie haben Zeit gewonnen, die sie nutzen könnten, um sich Gedanken über den Umgang mit ihren Mitarbeitern zu machen. Sie sagten: Es sei jetzt besonders wichtig, dass Chefs sachlich und freundlich-höflich seien. Und zwar unabhängig davon, was besprochen werde. Die Chefs müssten Wertschätzung zeigen und sollten die Unterhaltung mit einem Mitarbeiter nicht zu schnell beenden.

Grundlage für diesen Artikel ist ein Auszug aus der Welt am Sonntag.

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Entspannt im Homeoffice arbeiten

Ein kurzer Film von 3 Sat / Nano.

Bequem sitzen, richtiger Schreibtisch, Ruhe für die Telefonkonferenz – mit etwas Geschick ist alles möglich. Und am Ende auch noch beim Finanzamt absetzbar.

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Praxis-Tipps für Videokonferenzen

Gegenüber E-Mails und Telefonkonferenzen haben Videokonferenzen einen großen Vorteil. Eine Studie des Allensbach-Instituts fand heraus, dass Kommunikation zu 55 Prozent aus Mimik und Gestik besteht, zu 26 Prozent aus der Stimme und lediglich zu 19 Prozent aus dem fachlichen Inhalt. Bei einer Videokonferenz lassen sich Nuancen wie Ironie deutlich leichter identifizieren und Missverständnisse vermeiden. Aber auf was gilt es in der Sprache und Nonverbalen Kommunikation zu achten?

Und schließlich nicht vergessen: Auch in Online-Gesprächen sind einige Aspekte der nonverbalen Kommunikation zu beachten. Wie etwa freundlich lächeln, in die Kamera schauen, gerade und aufrecht sitzen und Aussagen mit Gesten unterstreichen, um die Teilnehmer von Ideen, Projekten oder Produkten und Dienstleistungen zu überzeugen.

Praxis-Tipp 1:
Zunächst gelten natürlich bei Meetings, bei denen die Teilnehmer an verschiedenen Orten sind, die gleichen Regeln und Tipps, wie in einem „normalen“ Meeting, bei dem alle in einem Raum sind.

Wir reagieren jedoch in der Kommunikation unbewusst auf sehr viele kleine Signale, wie Mimik, Gesten oder Änderungen in der Körperhaltung. Diese sind in einem „virtuellen“ Meeting kaum zu erfassen. Daraus folgt z.B., dass wir Sichtweisen, Meinungen, Zustimmung oder Ablehnung viel häufiger konkret abfragen müssen. Dazu braucht es Erfahrung und Übung, damit dies nicht zu einer mechanisch angewendeten Methode verkommt, sondern von allen Teilnehmern als authentisch und zielführend erlebt wird. Der Blickkontakt und damit auch die Signalisierung von Aufmerksamkeit spielen eine wichtige Rolle bei der vermittelten Kommunikation und sind schließlich auch für die Entscheidung zum Einsatz einer Videokonferenz ganz grundlegende Merkmale.

 Was muss ich beachten, dass es zu keinen Missverständnissen oder Konflikten kommt? Und – wie löst man am besten Missverständnisse und Schwierigkeiten?

Praxis-Tipp 2:
Es ist unmöglich, Missverständnisse in der Kommunikation zu vermeiden. Durch die unterschiedlichen Hintergründe, Erfahrungen, Haltungen, vielleicht sogar Kulturen werden Aussagen nie genau so verstanden, wie sie gemeint waren. Das Kunststück ist, Missverständnisse so schnell zu erkennen, dass es nicht zu Konflikten kommt. Das „Aktive Zuhören“ ist ein erprobtes Vorgehen, um schnell ein gemeinsames Verständnis herzustellen. Dazu gehört zunächst die Haltung, den Gesprächspartner wirklich verstehen zu wollen. Darüber hinaus sind Zuhören, gutes und gezieltes Nachfragen sowie Paraphrasieren (sinngemäß wiederholen) wichtige Mittel.

 Gibt es bei virtuellen Teams auch die Möglichkeit für Small-Talk? Wie kann ich Zwischenmenschliches schaffen?

Praxis-Tipp 3:
Es gibt nicht nur die Möglichkeit, sondern tatsächlich die dringende Notwendigkeit für „Small Talk“ und Zwischenmenschliches. Der Aufbau einer Beziehung ist eine Grundvoraussetzung für gute Kommunikation und Zusammenarbeit.

Teammitglieder, die an einem Ort zusammenarbeiten, treffen sich in der Kaffeeküche, der Kantine oder unterhalten sich über den Schreibtisch hinweg. Diese Kanäle entfallen bei verteilten Teams und müssen bewusst ersetzt werden. Dazu ist es hilfreich, ein Kennenlernen gleich am Anfang der Zusammenarbeit auch auf einer persönlichen Ebene anzustoßen und zuzulassen. Dazu gibt es verschiedene Möglichkeiten, aber der wichtigste Anteil ist das Vorbild der Leitung: Wenn man selbst etwas von sich preisgibt, gibt man ein Beispiel für alle anderen. In jedem Meeting sollten sie Zeit für Persönliches einplanen. Wie viel Zeit dafür notwendig und angemessen ist, ist abhängig von den beteiligten Kulturen: In Deutschland braucht es z.B. weniger Zeit, als in den USA.

 Verdrängen virtuelle Meetings in Zukunft die klassischen Meetings in Veranstaltungsräumen?

Praxis-Tipp 4:
Es gibt verschiedene Faktoren, die die Entwicklung in diese Richtung treiben. Dazu gehören die zunehmende Globalisierung der Arbeit genauso wie moderne Arbeitsmodelle mit mehr „Home-Office“ oder der freien Wahl des Arbeitsortes.

Mit den immer besser werdenden Tools wächst außerdem die Verlockung, auf „klassische Meetings“ mehr und mehr zu verzichten. Dabei wird gern ignoriert, dass ein persönliches Treffen durch nichts gleichwertig ersetzt werden kann. Jede technische Unterstützung ist nur ein Versuch, die Nachteile von virtuellen Meetings zu reduzieren. Der Blickkontakt fördert den Aufbau gegenseitigen Vertrauens und kann gleichermaßen zum Abbau von Missverständnissen beitragen. Der Blickkontakt (ebenso wie Gestik und Mimik) sensibilisiert schließlich für Unausgesprochenes und steigert damit den Kommunikationserfolg.

“Miteinander reden bedeutet sich gegenseitig zuzuhören!”

Lassen Sie die anderen Teilnehmer:innen ausreden. Warten Sie auch mal etwas länger. Gerade dadurch, dass man das Mikrofon manchmal erst einschalten muss, kann der Gesprächsfluss bei Videokonferenzen durchaus langsamer sein als bei Präsenztreffen. Direkte Ansprachen können zudem das Gemeinsame miteinander stärken und die Gesprächsintensität steigern. Man sollte sich auf das Gesagte beziehen und ggf. einzelne Personen in das Gespräch einbeziehen und aktivieren.

Reden Sie klar und deutlich. Auch die Sprechgeschwindigkeit spielt für eine klare Artikulation eine wichtige Rolle. Reden Sie zu schnell, versteht man Sie vielleicht nicht mehr gut und hat es schwer Ihnen zu folgen. Manche Videokonferenzsysteme bieten die Feedbackmöglichkeit, per Symbol zu signalisieren, ob man schneller oder langsamer reden soll.

Gibt es Empfehlungen zum Ende eines Meetings?

Praxis-Tipp 5:

Videokonferenzen können anstrengend sein, besonders wenn man viele Meetings hat. Nutzen Sie die Zeit zum Abschluss eines Meetings, um positive Aspekte hervorzuheben und sich für eine gute Diskussion oder zielstrebige bzw. ergebnisorientierte Haltung oder einfach die Aufmerksamkeit bei den Teilnehmenden zu bedanken.

Ein Meeting endet mit der Verabschiedung und dem Trennen der Verbindung.

„Danke“

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Warum sind Vidoekonferenzen anstrengend?

Warum sind Vidoekonferenzen anstrengend?

Kaum waren ab März alle im Homeoffice, hat das Internet einen neuen Begriff erfunden: „Zoom-Fatique“ – Im Kern geht es darum, dass Videokonferenzen uns müde machen. Gemeint ist damit: Wir finden Videokonferenzen anstrengend. Ein Arbeitstag vor dem Rechner mit Besprechungen in Teams, Zoom, Skype, etc. sind gefühlt anstrengender, als ein Arbeitstag mit Face-to-Face-Besprechungen.

Ob das Gefühl der Erschöpfung ursächlich auf die Nutzung digitaler Kommunikationsmedien zurückzuführen ist, ist nicht geklärt. Es könnte sich auch um Attributionsfehler (Korrespondenzverzerrung) handeln:

Die Veränderungen, beruflich und privat, während des Lockdowns sind aus vielen Gründen belastend. Ein augenscheinlicher Grund ist die Tatsache, dass wir mehr Zeit in Videokonferenzen verbringen als vorher. Deshalb schreiben wir die Erschöpfung der Nutzung von Zoom zu, und nicht anderen Umständen. In diesem Beitrag formuliere ich drei Thesen, warum die Kommunikation über Videokonferenzen anstrengender sein könnte, als ein Treffen Face-to-Face.

Ständig das eigene Bild zu sehen erhöht die Selbstaufmerksamkeit.

Selbstaufmerksamkeit (Duval & Wicklund, 1972) beschreibt eine intensive Beschäftigung mit uns selbst. Die Aufmerksamkeit kann entweder auf die Umwelt gerichtet sein, dazu gehören auch andere Personen, oder auf uns selbst. Wenn die Aufmerksamkeit auf uns selbst gerichtet ist, nehmen wir uns selbst „von außen“ wahr, unsere Aufmerksamkeit ist auf das eigene Selbst als Objekt gerichtet, nicht auf uns selbst als handelndes Subjekt. Das ist zunächst förderlich, weil es uns ermöglich, eigenes Verhalten zu reflektieren und dann auch anzupassen.

Selbstaufmerksamkeit kann aber auch dysfunktional sein, wenn sie z.B. sehr lange anhält, sich nur auf negative Aspekte des eigenen Selbst fokussiert oder die Perspektive nicht mehr flexibel gewechselt werden kann (von mir Selbst auf meine Umwelt). Wenn ich mich bei Zoom ständig selbst sehe, wird dadurch meine Selbstaufmerksamkeit erhöht. Es ist anstrengender die Perspektive weg von mir selbst auf meine Umwelt zu richten, also auf die anderen Personen, die an der Videokonferenz teilnehmen. Das macht müde.

Nonverbale Hinweisreize sind irreführend. Das macht Kommunikation anstrengend.

In Videokonferenzen sind soziale Hinweisreize auf den ersten Blick vergleichbar mit Hinweisreizen in einer Face-to-Face-Kommunikation: Ich sehe Mimik und unter Einschränkungen auch die Gestik der anderen Personen. Neben verbalen Hinweisreizen (z. B. Sprachmelodie, Sprechgeschwindigkeit, Stimmfärbung) sind z. B. auch die Kleidung einer Person oder der Raum, in dem sich eine Person befindet, wichtige Hinweise. Eine große Herausforderung ist aber der fehlende Blickkontakt, der für menschliche Kommunikation und das gegenseitige Verstehen sehr wichtig ist: Wenn mich eine andere Person anschaut weiß ich, dass ihre Aufmerksamkeit auf mich gerichtet ist, sie mir zuhört und mich versteht.

Wenn der direkte Blickkontakt in einer Videokonferenz fehlt, kann das bedeuten, dass mein Gegenüber gerade nicht auf mich fokussiert ist, und mir ggf. gar nicht zuhört. Viel wahrscheinlicher ist: Die Kameraposition ist ungünstig gewählt. Es handelt sich also um ein technisches Problem. Anderes Beispiel: Wenn eine Person kritisch schaut, kann sich das auf den Inhalt des Gesprächs beziehen oder in einem technischen Problem begründet sein, das die Person gerade versucht zu lösen.

Das kann Zoom-Fatigue erzeugen. Ich muss ständig entscheiden, welche sozialen Hinweisreize relevant sind und welche in die Irre führen.

Wir sind weder hier noch da. Körper und Geist passen nicht zusammen.

Mit dem Begriff Embodied Cognition werden Konzepte in der Kognitionspsychologie beschrieben, die eine enge Verbindung von Kognition, Sensorik und Motorik annehmen. Vereinfacht gesprochen: Wir denken nicht nur mit dem Gehirn. Der ganze Körper ist an kognitiven Prozessen beteiligt. Auch die Umgebung, in der wir uns befinden, hat Einfluss auf kognitive Prozesse.

Wenn Sie mit Ihrem Team vor einer Pinnwand stehen und Ideen sammeln, werden Sie anders sprechen, denken und handeln, als wenn Sie einer Rednerin zuhören, die versucht, Sie mit einer PowerPoint-Präsentation zu überzeugen. Auch das Umfeld, ob Sie am Schreibtisch sitzen, in der Kantine sind, in einem großen Meeting-Raum am Redner-Pult stehen oder im schicken Büro Ihrer Chefin, beeinflusst sie.

In Zoom dagegen sitzen Sie am immer gleichen Schreibtisch – unabhängig davon, in welcher Gesprächssituation Sie sich eigentlich befinden. Die virtuelle Situation passt nicht zur realen Situation, Ihr Körper ist gerade wo anders, als Ihre Gedanken. Außerdem ist auch die virtuelle Situation oft nicht eindeutig: Der eine ist im Zug, die andere im Wohnzimmer, der nächste auf der Terrasse und die vierte Person im Büro.

Meine Hypothese ist: Dieser Widerspruch ist anstrengender, als ein Face-to-Face Meeting, in dem alle in der gleichen Situation sind und die äußere Situation einfacher in Übereinstimmung mit der inneren zu bringen ist.

Macht Zoom also müde?

In diesem Beitrage habe ich drei Hypothesen formuliert, wie Zoom-Fatigue entsteht. Beim Begriff Zoom-Fatigue handelt es sich nicht um ein wissenschaftlich fundiertes Konzept. Eine Reihe von Hypothesen können aber aus einer psychologischen Perspektive erklären, wie die Erschöpfung bei der Nutzung von Videokonferenzen entsteht.

Es gibt noch eine Reihe weitere Annahmen:

  • Zoom-Meetings sind weniger Aufwand, und werden deshalb oft schlechter vorbereitet.
  • Die technische Qualität von Video und Audio macht es anstrengender, einem Meeting zu folgen.
  • Es gibt mehr Ablenkung bei den anderen Teilnehmenden (z.B. im Hintergrund), was es schwer macht, sich auf den eigentlichen Inhalt zu fokussieren.
  • Insbesondere wenn Videokonferenzen zuhause im Home-Office stattfinden, ist es anstrengend, genügend Ruhe und Konzentration zu finden.
  • Videokonferenzen verführen zu Multitasking: Nebenher noch schnell E-Mails checken lenkt ab und macht ein Meeting anstrengender.

Wie sehen Lösungsmöglichkeiten für Zoom-Fatigue aus?

Ein wichtigster Ansatz scheint mir, auch für Videokonferenzen Best-Practices zu sammeln, sich darüber austauschen und in Organisation oder im Team Richtlinien und soziale Normen für effiziente Videokonferenzen zu etablieren.

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Weiterbildung in der Corona-Krise: E-Learning ist eine Chance für Unternehmen

Weiterbildung in der Corona-Krise: E-Learning ist eine Chance für Unternehmen

Ähnlich wie in der Finanz- und Wirtschaftskrise 2008/09 ist in der aktuellen Corona-Krise zu erwarten, dass die Betriebe ihr Weiterbildungsangebot stark einschränken. Dabei bietet sich ihnen mit E-Learning gerade jetzt eine vergleichsweise kostengünstige, örtlich und zeitlich flexible Möglichkeit, um ihre Beschäftigten etwa in Phasen der Kurzarbeit weiterzubilden. Sie könnten sich dadurch besser für die Herausforderungen einer digitalen Zukunft rüsten.

Betrieblicher Weiterbildung kommt insbesondere angesichts der zunehmenden Digitalisierung und Internationalisierung der Wirtschaft eine erhebliche Bedeutung zu. Aktuell stellt sich daher die Frage, wie sich die Corona-Pandemie auf die Bereitschaft der Betriebe auswirkt, ihre Beschäftigten auch in Krisenzeiten weiterzubilden. Noch liegen keine Daten zur aktuellen Situation vor, um diese Frage abschließend zu beantworten. Dennoch wird im Folgenden versucht, sich einer Antwort auf diese Frage anzunähern und Wege aufzuzeigen, wie sich betriebliche Weiterbildung auch in Zeiten von Corona stärken lässt.

Betriebliche Weiterbildung in Krisenzeiten: Pro und Contra aus Sicht der Unternehmen

Wenn Betrieben Aufträge und Einnahmen wegbrechen, die Beschäftigten in Kurzarbeit geschickt werden müssen und die Fortführung der Geschäftstätigkeit unsicher ist, könnte dies zunächst dafür sprechen, Weiterbildungsaktivitäten zurückzufahren oder einzustellen. Zum einen ist in einer solchen Situation fraglich, ob Betriebe bereit oder in der Lage sind, die mit der Weiterbildung verbundenen Kosten zum Beispiel für interne oder externe Trainer zu tragen. Zum anderen besteht die Gefahr, dass sich diese Investitionen nicht amortisieren, wenn eine längerfristige Weiterbeschäftigung des Personals unsicher ist.

Es gibt indes gewichtige betriebswirtschaftliche Argumente für eine stärkere Qualifizierung in Krisenzeiten. Bei guter Auftragslage wird als ein Grund, warum Betriebe ihren Beschäftigten keine Weiterbildung anbieten, oftmals die fehlende Zeit genannt. Vielen Betrieben fällt es dann schwer, ihr Personal für Weiterbildungsmaßnahmen freizustellen. Arbeiten die Unternehmen bereits an der Kapazitätsgrenze, sind die sogenannten Opportunitätskosten der Weiterbildung hoch.

Anders stellt sich die Lage in konjunkturell schwierigen Zeiten dar: Hier können die Betriebe die durch Auftragsrückgänge entstandenen zeitlichen Freiräume nutzen, um ihre Beschäftigten zu qualifizieren. Auch der Gesetzgeber knüpft an diese Überlegung an, denn die Bundesagentur für Arbeit bezuschusst die Weiterbildung von Beschäftigten in Kurzarbeit.

Betriebe, die ihre Beschäftigten in Krisenzeiten weiterbilden, dürften in der längerfristigen Perspektive erheblich hiervon profitieren. Je besser die Beschäftigten auf neue Entwicklungen und Herausforderungen vorbereitet sind, umso dynamischer kann der Aufschwung werden. Eine wesentliche Schwierigkeit für die Betriebe besteht dabei allerdings darin, jeweils die richtigen Inhalte für Weiterbildungen zu identifizieren.

In der Wirtschafts- und Finanzkrise hat die Wirtschaft ihr Weiterbildungsengagement zurückgefahren

Aus betriebswirtschaftlicher Sicht gibt es mithin gleichermaßen Argumente für und gegen eine Ausweitung des Weiterbildungsengagements in Krisenzeiten. Wie sich die Betriebe angesichts dieser Gemengelage konkret entscheiden, haben Lutz Bellmann, Ute Leber und Hans-Dieter Gerner in einer 2014 erschienenen Studie am Beispiel der Wirtschafts- und Finanzkrise 2008/09 untersucht. Bei den meisten Betrieben überwogen damals die Argumente für ein Zurückfahren der Weiterbildungsaktivitäten, denn die betriebliche Weiterbildungsbeteiligung ging im Jahr 2009 zurück. Dies galt nicht nur in denjenigen Betrieben, die direkt von der Krise betroffen waren, sondern auch in jenen, auf die dies nicht unmittelbar zutraf.

Die schlechte Wirtschaftslage und -stimmung führte damals also zu einem insgesamt geringeren Weiterbildungsengagement der Betriebe in Deutschland. Allerdings stiegen die betrieblichen Weiterbildungsaktivitäten mit der konjunkturellen Erholung wieder deutlich an. Dieser Anstieg hat sich allerdings in jüngster Zeit nicht mehr fortgesetzt.

Warum die Situation heute anders ist als 2008/09

Dies wirft die Frage auf, inwieweit sich diese Erfahrungen auf die aktuelle Corona-Krise übertragen lassen. Die Wirtschafts- und Finanzkrise 2008/09 unterscheidet sich in mehrfacher Hinsicht von der gegenwärtigen Lage. Heute sind sehr viel mehr Beschäftigte in Kurzarbeit als vor zehn Jahren. Zudem sind aktuell Dienstleistungsbetriebe wesentlich stärker betroffen als damals, als vorwiegend das Produzierende Gewerbe mit einem drastischen Einbruch der Nachfrage zu kämpfen hatte.

Die meisten Ökonomen gehen davon aus, dass die negativen Auswirkungen der Corona-Pandemie auf die Wirtschaft deutlich stärker ausfallen werden als jene der Finanzkrise. Dies könnte in einer entsprechend größeren Unsicherheit der Arbeitgeber resultieren und dazu führen, dass diese noch stärker als während der Finanzkrise von Weiterbildungsinvestitionen Abstand nehmen. Zudem dürften insbesondere kleinere Betriebe, die derzeit keine oder nur geringe Umsätze erzielen, aufgrund von Liquiditätsproblemen die direkten Kosten der Weiterbildung in vielen Fällen kaum tragen können.

Für ein verstärktes Engagement der Betriebe spricht dagegen, dass die Notwendigkeit für Weiterbildung heute angesichts eines immer schnelleren Wandels der Arbeitswelt, insbesondere der rapiden Digitalisierung, tendenziell größer ist als damals. Darüber hinaus existieren heute verschiedene Formen des digitalen Lernens, die vor zehn Jahren noch nicht im gleichen Umfang zur Verfügung standen.

In Zeiten von Corona hat E-Learning entscheidende Vorteile

Diesen digitalen Lernformen kommt in der Corona-Pandemie eine zentrale Bedeutung zu. Solange das Gebot des Abstandhaltens gilt, ist das gemeinsame Lernen vor Ort schwierig. Präsenzveranstaltungen mit mehreren Teilnehmern sind mit Ansteckungsrisiken verbunden, die sich auch mit Maßnahmen wie größeren Sitzabständen nicht vollständig ausschließen lassen. Daher können  Kurse und Seminare, die nach wie vor die häufigste Art der betrieblichen Weiterbildung darstellen, gegenwärtig kaum stattfinden.

Demgegenüber bietet Online-Learning den Vorteil, dass jeder und jede für sich allein lernen kann, ohne persönlichen Kontakt zu einem Trainer oder anderen Kursteilnehmern haben zu müssen. Dennoch können sich alle Beteiligten über Lernplattformen austauschen. Ein weiterer Vorteil: Das Lernen kann unabhängig von Ort und Zeit stattfinden. So können Beschäftigte beispielsweise im Homeoffice digital lernen und hierfür Zeiten nutzen, die etwa mit der Kinderbetreuung vereinbar sind.

Hinzu kommt, dass Onlineangebote zumeist sehr viel kostengünstiger sind als herkömmliche Weiterbildungsveranstaltungen. Dies könnte ein wichtiges Argument für diejenigen Betriebe sein, denen die Kosten der Weiterbildung in der Krise zu hoch sind.

Derzeit liegen noch keine Daten vor, wie viele und welche Betriebe in Zeiten von Corona E-Learning nutzen. Allerdings können die Ergebnisse aus einer Betriebsbefragung des IAB und des Zentrums für Europäische Wirtschaftsforschung (ZEW) aus dem Jahr 2016, die im IAB-Kurzbericht 26/2018 publiziert worden sind, wichtige Anhaltspunkte liefern (siehe Infokasten „Daten“). Dieser Studie zufolge gaben knapp vier von zehn Betrieben an, dass sie digitale Lernmedien oder E-Learning-Angebote für die Fort- und Weiterbildung nutzen (siehe Abbildung). Das betriebliche Angebot an E-Learning unterscheidet sich dabei deutlich zwischen Betrieben verschiedener Branchen und Größenklassen.

Vor allem wissensintensive Betriebe im Dienstleistungssektor nutzen E-Learning

Das Lernen mittels digitaler Medien ist im Dienstleistungssektor sehr viel häufiger zu finden als im Produzierenden Gewerbe. Sogenannte wissensintensive Branchen wie Forschung und Entwicklung oder Rechts- und Unternehmensberatung nutzen diese modernen Lernformen öfters als weniger wissensintensive Sektoren wie die Nahrungsmittelindustrie oder der Automobilhandel. Zu erkennen ist zudem, dass insbesondere technologieaffine Betriebe, die in der jüngeren Vergangenheit in moderne Automatisierungs- und Digitalisierungstechnologien investiert haben, verstärkt auf E-Learning setzen.

Während der Anteil der Betriebe, die traditionelle Weiterbildungsveranstaltungen in Form von Kursen und Seminaren anbieten, mit der Betriebsgröße ansteigt, ist ein solcher Zusammenhang für die modernen Lernformen nur bedingt zu beobachten. Vielmehr zeigt sich, dass die kleinen Betriebe mit weniger als 10 Beschäftigten diese sogar häufiger nutzen als die Betriebe mit 10 bis 49 Beschäftigten. Denn für diese Betriebe können E-Learning-Angebote besonders attraktiv sein, da sie keine Mindestanzahl an Teilnehmenden erfordern, sondern gezielt selbst für einzelne Beschäftigte eingesetzt werden können. Dennoch werden auch die digitalen Weiterbildungsformen von den großen Betrieben am häufigsten genutzt.

Die betriebliche Alters- und Qualifikationsstruktur spielt ebenfalls eine Rolle

Natürlich bietet sich E-Learning nicht bei allen Themen gleichermaßen an. Auffällig ist darüber hinaus, dass E-Learning in Betrieben mit einem hohen Anteil an älteren und geringqualifizierten Beschäftigten seltener genutzt wird (ausführliche Ergebnisse hierzu finden Sie im IAB-Kurzbericht 26/2018). Ein Faktor könnte sein, dass älteren Beschäftigten zum Teil Schwierigkeiten im Umgang mit modernen Medien zugeschrieben werden. E-Learning stellt außerdem vergleichsweise hohe Anforderungen an die Selbstdisziplin und -organisation der Lernenden, was manchen Menschen schwerer fällt als anderen.

Dass manche Personengruppen E-Learning eher nutzen als andere, zeigt auch eine Studie der Bertelsmann-Stiftung aus dem Jahr 2017. Danach lernen höherqualifizierte Personen deutlich häufiger digital als geringerqualifizierte. Auch Lehrende sehen dieser Untersuchung zufolge die Vorteile des digitalen Lernens insbesondere für höherqualifizierte Personen. Die bekannten Muster der ungleichen Weiterbildungsbeteiligung von Menschen mit unterschiedlichem Qualifikationsniveau scheinen sich also beim E-Learning ebenfalls abzubilden.

Fazit

Angesichts der Erfahrungen in der Wirtschafts- und Finanzkrise von 2008/09 und der aktuellen Erfordernisse des Infektionsschutzes liegt es auf der Hand, dass die betrieblichen Weiterbildungsaktivitäten auch in der Corona-Krise zurückgefahren werden. Unsicherheiten über die weitere Entwicklung der Geschäftstätigkeit und finanzielle Probleme könnten erneut dazu führen, dass die Unternehmen weniger als üblich in Weiterbildung investieren.

Doch auch wenn die Betriebe derzeit mit einer Fülle an Problemen zu kämpfen haben, sollten sie die Weiterbildung ihrer Beschäftigten nicht aus dem Blick verlieren. Stattdessen sollten sie die Krise als eine Chance nutzen, um sich mittelfristig besser für die Herausforderungen etwa der digitalen Revolution zu rüsten. In der jetzigen Situation, in der Präsenzveranstaltungen schwierig oder gar nicht durchzuführen sind, bietet E-Learning eine in vielen Fällen kostengünstige und zeitlich flexible Möglichkeit der beruflichen Weiterqualifizierung.

Unternehmen, die ihre Beschäftigten auch in der jetzigen Situation weiterbilden, stärken nicht nur ihre langfristige Wettbewerbsfähigkeit, sondern senden auch ein positives Signal an ihre Beschäftigten. Denn sie zeigen damit, dass sie diese trotz Krise halten und in ihre Zukunft investieren möchten. Das dürfte sich angesichts von weiter zu erwartenden Fachkräfteengpässen in vielen Wirtschaftsbereichen mittel- und langfristig mehr als auszahlen.

Staat und Wirtschaftsverbände könnten ihrerseits dazu beitragen, dass Unternehmen die Chancen, die sich durch E-Learning gerade jetzt bieten, verstärkt wahrnehmen. So könnten beispielsweise öffentliche und wirtschaftsnahe Bildungseinrichtungen ihr Angebot an kostenlosen oder kostengünstigen Onlineangeboten im Bereich der beruflichen Bildung stark ausweiten und entsprechende Informationskampagnen starten.

Daten

Die hier vorgelegten Analysen basieren auf Daten der IAB-ZEW-Betriebsbefragung zur „Arbeitswelt 4.0“, die aus einer Zusammenarbeit zwischen dem Zentrum für Europäische Wirtschaftsforschung (ZEW) und dem IAB entstanden ist. Hierzu wurden 2.032 repräsentativ ausgewählte Betriebe zwischen April und Mai 2016 zu Themenbereichen der Digitalisierung durch das uzbonn (Gesellschaft für empirische Sozialforschung und Evaluation) befragt. Die Befragung erlaubt es zum ersten Mal, detaillierte Auswertungen zum Digitalisierungsgrad deutscher Betriebe zu machen.

Literatur

Bauer, Anja; Weber, Enzo (2020): Einschätzung des IAB zur wirtschaftlichen Lage – März 2020.In: IAB-Forum, 31.03.2020.

Bellmann, Lutz; Gerner, Hans-Dieter; Leber, Ute (2014): Firm-provided training during the great recession. In: Jahrbücher für Nationalökonomie und Statistik, Bd. 234, H. 1, S. 5−22.

Bertelsmann Stiftung (2017): Monitor Digitale Bildung. Die Weiterbildung im digitalen Zeitalter. Gütersloh.

Janssen, Simon; Leber, Ute; Arntz, Melanie; Gregory, Terry; Zierahn, Ulrich (2018): Betriebe und Arbeitswelt 4.0: Mit Investitionen in die Digitalisierung steigt auch die Weiterbildung. IAB-Kurzbericht Nr. 26.

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Tipps für die Arbeit im Homeoffice

Aufgrund der Corona-Pandemie arbeiten viele von uns nun im Homeoffice statt im Büro. Diese Umstellung fiel nicht jedem leicht. Diese fünf Tipps aus der Praxis können helfen, sich an den neuen Alltag besser zu gestalten.

  1. Abstand von der Arbeit im Homeoffice herstellen

Die Verlockung ist groß: Ist der Computer immer in Reichweite, könnte man abends ja kurz noch einmal die Mails checken oder noch schnell etwas erledigen. Dadurch entsteht jedoch ein gefährlicher Kreislauf: Wir sind permanent mit unserem Job beschäftigt und machen ständig Überstunden.

Tipp: Den Laptop nach Feierabend an einen Ort stellen, wo man ihn nicht im Blickfeld hat. Wenn einem noch etwas Wichtiges einfällt, hilft es zudem oft schon, dies einfach nur zu notieren. So kann der Kopf entspannen.

  1. Feste Essenszeiten einplanen

Fehlt die räumliche Distanz zwischen der Arbeit und zu Hause, kann es schnell passieren, dass wir direkt nach dem Aufstehen mit der Arbeit beginnen und das Frühstück ausfallen lassen. Ist der Computer erst einmal an, schaffen wir es oft vor Stress nicht mehr, in Ruhe zu essen. Dies kann zu Konzentrations- und Kreislaufproblemen sowie Heißhunger führen.

Umso wichtiger ist es, mit einem nährstoffhaltigen Frühstück in den Tag zu starten und sich erst danach an den Schreibtisch zu setzen. Auch eine feste Mittagspause sollte jeder, auch im Homeoffice, einplanen.

  1. Regelmäßige Telefonate oder Videocalls mit den Kollegen

Die größte Herausforderung durch die Arbeitsverlegung ins Homeoffice ist die veränderte Kommunikationsform mit den Kollegen. Statt kurzer Gespräche werden alle Anliegen nun per Mail oder über Messenger-Dienste besprochen. Die schriftliche Kommunikation ist ideal für kurze Anliegen, bei komplexeren Themen kann es jedoch schnell zu Missverständnissen kommen.

Daher ist es ratsam, bei komplexeren Themen auf direkte Kommunikation zu setzen. Denn das Problem ist durch ein kurzes Telefonat meist schnell gelöst. Wer die Möglichkeit zu Videocalls hat, sollte diese ebenfalls nutzen. Diese Kommunikationsform wirkt auch dem Gefühl der Isolation entgegen.

  1. Körper und Geist mit frischer Luft versorgen

Der Weg zur Arbeit und der Gang ins Restaurant während der Mittagspause fallen durch die Corona-Maßnahmen weg. Arbeitnehmern im Homeoffice fehlt dadurch die frische Luft, die sie durch das Zurücklegen ihrer Arbeitswege normalerweise automatisch einatmen.

Umso wichtiger ist es, den Körper regelmäßig mit frischem Sauerstoff zu versorgen. Wer einen Balkon oder einen Garten hat, sollte zwischendurch ein paar Minuten dort verweilen. Wem diese Möglichkeiten nicht zur Verfügung stehen, der sollte zumindest häufiger stoßlüften, um dem Körper frische Luft zuzuführen. Zusätzlich hilft es, einmal am Tag einen Spaziergang zu unternehmen – ob in der Mittagspause oder nach Feierabend.

  1. Bewegung und Entspannungsübungen als Ausgleich

Ebenfalls eine große Herausforderung im Homeoffice ist es, für ausreichende Bewegung zu sorgen. Wer nur zwischen unbequemem Küchenstuhl während der Arbeitszeit und Couch am Feierabend wechselt, klagt schnell über Rückenschmerzen und Verspannungen im Nackenbereich.

Sportliche Betätigung im Fitnessstudio oder im Sportverein ist derzeit nur eingeschränkt möglich. Aber es gibt Alternativen: Joggen, ein Spaziergang, Krafttraining mit Hanteln oder ein Online-Yoga-Kurs in den eigenen vier Wänden sind eine perfekte Alternative und die Lungen werden zugleich mit einer Extraportion Sauerstoff versorgt. Probieren Sie aus, was Ihnen am meisten Spaß bringt.

Mit diesen Tipps kann es gelingen, während der Corona-Krise im Homeoffice zu arbeiten und den Balanceakt zwischen Arbeit und Feierabend an einem Ort zu meistern.

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Erfolgreiche Führung in Corona Zeiten – Eine erste Bilanz

Nach 6 Monaten Führung in Corona-Zeiten, hier eine erste Bilanz von Führungskräften. Was haben Führungskräfte getan, um in dieser Zeit angemessen reagieren zu können?

Bewahren Sie Zuversicht – Ihre Haltung überträgt sich auf Mitarbeiter –

Verlieren Sie nicht Ihre Zuversicht und Ihren Optimismus. Das hört sich leichter an, als es ist. Denn auch Führungskräfte sind nur Menschen, die den gleichen Emotionen wie alle anderen erliegen. Unsicherheit und Zweifel gehören dazu. Um sich selbst zu beruhigen, gilt es jedoch in kühler Abwägung einzuordnen:

  • Wo stehen wir gerade?
  • Welche Szenarien werden sich ergeben?
  • Wie können wir mit diesen Szenarien umgehen?

Allein die Pläne, die sich in diesen Gedanken ergeben, führen oft zu dem inneren Gefühl: Es gibt Möglichkeiten, in dieser Situation zu handeln. Das stimmt zuversichtlicher. Und selbst wenn Sie diesen Optimismus nicht direkt kommunizieren: Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter können das spüren. Ganz von selbst.

Glaubwürdigkeit vermitteln – Der Dialog macht den Unterschied

Kommunikation in dieser Krise sollte glaubwürdig, persönlich und dialog-orientiert sein. Glaubwürdigkeit bedeutet: Tragen Sie keinen aufgetragenen Optimismus zur Schau. Geben Sie keine Versprechen, die Sie nicht halten können. Benennen Sie klar, wo das Unternehmen steht und wie die Situation ist. Erklären Sie, welche Szenarien im Raum stehen und welche Risiken und Chancen sich daraus ergeben.

Persönliche Kommunikation wird selten mehr geschätzt als in Krisenzeiten. Eine E-Mail an alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter hat nie das gleiche Gewicht wie eine persönliche Nachricht des Vorgesetzten oder die Möglichkeit, direkt mit Führungskräften und dem Top-Management zu sprechen. Eine weitere Möglichkeit: Einen Dialog ermöglichen. Oder einfacher ausgedrückt, darüber reden. Dieses gemeinsame Reden baut Ängste ab, lässt Gemeinsamkeiten erkennen und führt zu emotionaler Bindung.

Kommunizieren Sie sachlich, stellen Sie wichtige Zahlen dar, rutschen Sie nicht in emotionale Ausbrüche. Verwenden Sie positive Sprache. Benutzen Sie Ausdrücke wie „Lösungen finden” oder „Pläne entwickeln”. Verwenden Sie positive oder neutrale Begriffe.

Bei negativen Emotionen – Die Perspektive wechseln

Die Corona-Krise führt gleichzeitig zu existenziellen Ängsten. Für Führungskräfte ist es gerade jetzt wichtig, Gefühle ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu antizipieren und zu verstehen. Ein Perspektivwechsel kann hilfreich sein. Schlüpfen Sie in die Haut des Anderen. Was denkt er/sie möglicherweise? Wie fühlt er/sie sich möglicherweise? Wie wird er/sie möglicherweise handeln? Bei diesem Vorgehen sollten sie zunächst immer von den möglichen negativen Reaktionen ausgehen. Jetzt könne Sie Ihre Gesprächsstrategie und Ihr Vorgehen anders ausrichten.

Hüten Sie sich vor AktionismusNichts „übers Knie brechen“

Bei einigen Führungskräften beobachtete ich in der Anfangsphase viel Aktionismus. Die nie dagewesene Krisensituation gab vielen Führungskräften gerade das Gefühl, die Kontrolle zu verlieren. Und einige von ihnen verleitet der gefühlte Kontrollverlust dazu, zu übertreiben. Wenn es möglich ist, lieber den Kurs halten und schauen, dass alle damit klarkommen, was gerade passiert.

Fordern Sie Feedback ein – Rückmeldung als Chance zur Optimierung nutzen

Teams, die zum ersten Mal über eine längere Zeit mobil arbeiten, haben dafür noch keine Prozesse etabliert, von denen alle wissen, wie sie funktionieren. Führungskräfte sind aufgefordert, immer wieder Neues mit ihren Teams auszuprobieren. Während dieser “Probierphase” sollten Sie als Chef oder Chefin Ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern unbedingt Vertrauen signalisieren. Das tun Sie am besten, wenn Sie ehrlich nach ihrer Meinung zu bestimmten Strukturen und Prozessen fragen und so Partizipation fördern.

 Szenarien helfen den Weg zu skizzieren – Klarheit schaffen

Keiner kann sagen, wie die Welt in drei oder sechs Monaten aussieht. Es gilt, verschiedene Szenarien, deren Eintrittswahrscheinlichkeiten möglich sind, abzuschätzen. Für diese müssen strategische wie operative Antworten gefunden werden. Führungskräfte können so Klarheit schaffen, indem sie verschiedene Wege beschreiben, auch wenn wir heute noch nicht wissen, welchen dieser Wege man künftig beschreiten wird.

Entscheidungen werden neu ausgerichtet – Priorisierung festlegen

Das Top-Management sollte jetzt sehr wenige Prioritäten sehr klar benennen. Alle nachgeordneten Führungsebenen sollten angewiesen werden, diese Priorisierung abseits von vorhandenen KPIs oder Leistungsmessungen vollständig zu übernehmen. Und die zu treffenden Entscheidungen in den Bereichen sind ausschließlich anhand dieser Priorisierung zu treffen. Nichts wäre jetzt kontraproduktiver, als dass Bereiche und Abteilungen nach wie vor im Wettbewerb stehen und aufgrund unterschiedlicher Auffassungen in der Krise eher gegen, als miteinander arbeiten. Wer jetzt mit zu vielen Vor- und Aufgaben überlastet, könnte dazu beitragen, dass Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter selbst Priorisierungen vornehmen. Und diese sind oft nicht kongruent mit dem, was eigentlich notwendig ist.

Engen Kontakt zum Betriebsrat sichern – Andere einbinden –

Sichern Sie einen engen Kontakt zum Betriebsrat. Das verkürzt Informations- und Entscheidungsprozesse. Viele Mitarbeiter kommen nicht zu Ihnen und gehen erst über den Betriebsrat. Auch hier kann Klarheit unterstützt und kommuniziert werden.

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Aktives Zuhören – Wozu und wie geht das?

Aktives Zuhören klingt doch eigentlich paradox. Ist es nicht so, dass der Redner die aktive Rolle hat. Von außen betrachtet sieht das wohl so aus, aber nur weil man gerade nicht spricht, heißt das ja in der Regel nicht, dass man sein Gehirn auf Stand-by geschaltet hat. Obwohl der Zuhörer sein Gehirn benutzt, versteht er noch lange nicht alles, was der Andere sagt. Und wenn er nicht mal alles versteht, was gesagt wird, wird er sicher niemals hören was nicht gesagt wird. Dabei ist gerade das Heraushören von Zwischentönen oft sehr wichtig.

 Warum ist richtiges Zuhören so wichtig?

Es wird überall und zu jeder Zeit viel geredet. Es wird viel mehr geredet als zugehört. Das kostet nicht nur Zeit, sondern führt auch häufig zu Missverständnissen und Unstimmigkeiten. Während einer redet, ist der Andere meist schon damit beschäftigt sich zu überlegen, was er als Nächstes sagen will und bekommt so nur am Rande mit, was gerade erzählt wird. Obwohl er ja scheinbar gar nichts anderes macht als zuzuhören, wird der Sprecher zumindest unbewusst merken, dass ihm nicht die volle Aufmerksamkeit geschenkt wird.

Jemandem seine ungeteilte Aufmerksamkeit zu schenken, ist ein Zeichen von Wertschätzung. Dementsprechend lässt es jemanden weder höflich noch sympathisch erscheinen, wenn er mit seinen Gedanken immer woanders ist und nur sein eigenes Gesagtes für wichtig hält.

Das heißt beruflich oder privat wird man sich wenige Freunde machen, wenn man nicht richtig zuhört. Und auch wer glaubt auf die Sympathie anderer verzichten zu können, hat dennoch etwas davon richtig zuzuhören. Was man selber denkt und sagen will, weiß man ja meist schon. Was aber jemand anderes denkt, kann man nicht wissen bis er es sagt. Hört man ihm nicht nur mit halbem Ohr zu, sondern widmet ihm seine volle Aufmerksamkeit, so kann man nicht nur alles verstehen, was er sagt, sondern meist auch zwischen den Zeilen lesen. Das heiß, man weiß am Ende des Gespräches nicht nur was man selber denkt, sondern eben auch, was die andere Person denkt. Geht man davon aus, dass Wissen Macht ist, wäre es zu schade sich dieses Zusatzwissen entgehen zu lassen.

 Wie hört man denn aktiv zu?

Man wendet sich seinem Gegenüber mit dem ganzen Körper zu und schaut ihn direkt an. Blickkontakt signalisiert immer Aufmerksamkeit und Interesse. Außerdem kann, wenn es angemessen erscheint, ein Lächeln oder Kopfnicken nicht schaden. Hin und wieder eine kurze Nachfrage oder das Gesagte in eigenen Worten zu wiederholen ist eine oft genutzte Technik um noch deutlicher zu zeigen, dass man genau zuhört. Außerdem wird durch die Nachfragen / Wiederholungen das eigene Verständnis verbessert und erleichtert so das weitere Zuhören. Aber man sollte an dieser Stelle nicht vergessen, dass es nicht nur darum geht den Eindruck zu vermitteln, dass man richtig zuhört, sondern dies auch tatsächlich zu tun.

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Was können Sie gegen Stress tun?

Zum Hintergrund und besseren Verständnis von Stress (ein Kurzfilm vom SWR).

Stressbewertung und Stressreaktionen unterscheiden sich von Person zu Person oft sehr stark. Deswegen kann es auch keine eindeutige, auf jede Person zutreffende Strategie zur Stressbewältigung geben.

Doch sollte sich jedes persönliche Bewältigungskonzept mit den folgenden Punkten auseinandersetzen:

Stressanalyse:

Zwei Leitfragen sind hierbei Hilfreich.

  1. Was gibt mir Kraft?
  2. Was kostet mich Kraft?

Überlegen Sie sich, was Sie wirklich „stresst“. Ist es Zeitnot, sind es die Arbeitskollegen oder der Vorgesetzte, sind es Konflikte mit dem Partner, ist es vermeintlicher Misserfolg, möglicher finanzieller Druck, hohe eigene Erwartungen, etc.

Bewerten Sie ihre Stressoren erneut und stellen Sie diese in Frage.

Ist mir die Karriere, der Wohlstand wirklich so wichtig? Sind meine Erwartungen übertrieben? Sind das überhaupt meine eigenen Erwartungen?

Wie kann das konkret aussehen?

Hier ein paar Vorgehensangebote:

z.B.: Sie möchten mehr Zeit für Ihre Familie / Kinder haben und sich sportlich mehr betätigen.

Bewerten Sie für sich:

  • Wie wichtig ist mir das?
  • Welche Konsequenzen hat es möglicherweise, wenn ich so weitermache wie bisher für meine Familie / Kinder / für meine Gesundheit?
  • Welche Konsequenzen hat es im beruflichen Alltag für mich, wenn ich etwas verändere?
  • Entscheiden Sie? Was will ich nun? Will ich so weitermachen wie bisher oder etwas verändern? Was konkret werde ich tun? Und dann tun Sie es!

z.B.: Sie ärgern sich über das Verhalten von Kollegen und fressen der Ärger in sich hinein „Punkte sammeln“.

Fragen Sie sich:

  • Wie geht es mir mit diesem Ärger und wie fühle ich mich?
  • Wie lange will ich den Ärger noch in mich hineinfressen? Was passiert dann?
  • Will ich etwas ändern? Bin ich bereit, die Konflikte zu klären?
  • Kann ich die Konflikte überhaupt klären?
  • Welche Konsequenzen könnte eine Konfliktklärung für mich haben?
  • Bin ich bereit, mögliche Konsequenzen zu tragen?
  • Wie entscheide ich mich jetzt?
  • Was konkret werde ich tun? Und dann tun Sie es!

Erwarten Sie nicht, dass der Vorgesetzte Ihre Stresssituation erkennt, wahrnimmt oder richtig einschätzt und eine Lösung anbietet. Werden Sie selber aktiv!

Die Entscheidung und die Umsetzung liegt in jedem Fall bei Ihnen.

 Coaching und psychologische Begleitung kann sie auf dieser Veränderungsreise unterstützen.

Klaus Frohnert

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Vertrauen – Voraussetzung für den gemeinsamen Erfolg

Zum Start ein kleiner Film!

Ausgehend von den verschiedenen Definitionen von Vertrauen im Kontext der Psychologie ergeben sich einige interessante Gemeinsamkeiten.

  • Vertrauen ist zukunftsbezogenund beruht zugleich auf Erfahrungen in der Vergangenheit.
  • Vertrauen hat mit Unbestimmbarkeitund eingeschränkter Vorhersehbarkeit der Praxis und des Verhaltens des anderen zu tun.
  • Vertrauen beinhaltet – durch den Verzicht auf Kontrolle–individuelle Verletzbarkeit und erweitert – durch Reduktion von Komplexität– individuelle Handlungsmöglichkeiten.
  • Vertrauen ist ein Zustand zwischen Wissen und Nicht-Wissen: Jemand, dem alle relevanten Umstände seines Handelns bekannt sind, brauchtnicht zu vertrauen, während jemand, der nichts weiß, nicht vertrauen kann.
  • Vertrauen impliziert eine risikoreiche Wahl, wobei das Risikodarin liegt, bei enttäuschtem Vertrauen persönlich negative Konsequenzen tragen zu müssen.

 Vertrauen ist …

  • die Bereitschaft, Risiken einzugehen und sich verwundbar zu machen.
  • freiwillig auf Verhaltenskontrolle zu verzichten.
  • vom Wohlwollen des Anderen auszugehen.
  • eine riskante Vorleistung.
  • bietet die Chance, dass Vertrauen mit Gegenvertrauen honoriert wird so dass eine positive Entwicklung in Gang gesetzt wird.
  • eine auf Intuition basierende Entscheidung.

Was schafft Vertrauen und was sind Verhaltensweisen, die Vertrauen fördern?

  • den Tatsachen ins Auge sehen
  • Erwartungen rechtzeitig klären
  • Verlässlichkeit praktizieren
  • zuerst zuhören
  • Vereinbarungen einhalten
  • die Dinge offen ansprechen
  • Respekt zeigen
  • Transparenz schaffen
  • die Dinge richtigstellen
  • Loyal handeln
  • zugesagte Ergebnisse liefern
  • sich kontinuierlich verbessern

Eine Vertrauenskultur aufzubauen lohnt sich in mehrfacher Hinsicht, denn von einem kooperativen Miteinander profitieren beide Seiten: Die Beziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeitern gewinnt, wenn diese – aufgrund ihrer Erfahrungen – vertrauensvoll folgen (können). Andererseits wird die Selbstverantwortung der Mitarbeiter gefördert, da diese nicht mehr als reine Befehlsempfänger agieren (müssen). Ideen und Vorschläge aus ihren Reihen sind erwünscht und werden von Führungskräften aufgegriffen und nach Möglichkeit umgesetzt.

Eine klare und offene Kommunikation vermeidet das Entstehen von Missverständnissen und daraus gezogene falsche Schlüsse. Selbst unbequeme Maßnahmen werden von Mitarbeitern leichter akzeptiert, wenn ihre Sinnhaftigkeit zu erkennen ist. Auch Veränderungen von betrieblichen Abläufen oder Arbeitsprozessen lassen sich auf Vertrauensbasis leichter erzielen. Und es dürfen Fehler passieren. Zumindest dann, wenn die Vertrauenskultur eine entsprechende Fehlerkultur beinhaltet, in der man sich in dem Bewusstsein, sich nach vorne zu entwickeln, traut, etwas Neues zu machen, ohne Sanktionen befürchten zu müssen.

Fazit: Das den Mitarbeitern entgegengebrachte Vertrauen ist die Grundsteinlegung für eine gelebte Vertrauenskultur – und für eine erfolgreiche Zusammenarbeit.

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