Der Coaching-Markt – Coaching-Report 2016

Der Coaching-Markt hat sich in den letzten Jahrzehnten rasant entwickelt und ist nach wie vor stark in Bewegung. Vor diesem Hintergrund finden Sie auf den folgenden Seiten Daten und Fakten zum weltweiten, europäischen und deutschsprachigen Coaching-Markt sowie Informationen über Entwicklung, Beurteilung, Verbreitung, Zielgruppen und Honorare der Beratungsform Coaching. Außerdem finden Sie eine Übersicht coaching-relevanter Verbände und weiterführender Links

https://www.coaching-report.de/coaching-markt.html

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Warum ist Verhaltensänderung so schwierig?

             oder  

Immer wieder beobachte ich in Trainings- und Coachingsmaßnahmen, dass selbst (scheinbar) einfachsteund kleinste Verhaltensänderungen nur sehr schwer und sehr langsam umgesetzt werden – wenn dies überhaupt geschieht.

Für viele Trainer und Coaches ist es häufig frustrierend zu sehen, dass im Seminar oder Coaching, Erlerntes nicht so umgesetzt wird, wie es zuvor vereinbart wurde. Selbst wenn die Teilnehmer hochmotiviert die Qualifizierung oder das Coaching verlassen, ist nach einem guten halben Jahr (oder auch deutlich weniger) wieder alles beim Alten.

Dabei ist der Grund für diese „Verweigerung“ in unserem Gehirn verankert und wenn man sich ein wenig mit den Lernprozessen in diesem auseinandersetzt, werden die Symptome nachvollziehbarer.

 Top Down und Bottom up

Vereinfacht gesagt laufen in unserem Gehirn zwei unterschiedliche Arten von Prozessen parallel ab: entweder als sogenannter Top-Down- oder als Bottom-Up-Prozess.

Bottom-Up-Prozesse besitzen eine „große Rechenleistung“ und arbeiten beständig alle Aufgaben ab, ohne jedoch unser Bewusstsein zu erreichen. Sie sind schneller als Top-Down-Prozesse, eben weil sie keinerlei Aufmerksamkeit benötigen und so wichtige, täglich anfallende Routineaufgaben erledigen.

Die im präfrontalen Cortex stattfindenden Top-Down-Prozesse hingegen erfordern ein bewusstes Agieren unsererseits und ein hohes Maß an Konzentration. Sie sind für das Gehirn anstrengender, verbrauchen mehr Energie und sind zudem deutlich langsamerals Bottom-Up-Prozesse. Allerdings sind es auch die Hirnprozesse, die wir willentlich steuern.

Unser Gehirn ist nun aber -wenn man so möchte – ein echter Energiesparer und versucht, aus allen erdenklichen Tätigkeiten Routineabläufe zu erstellen, die dann schnell und effizient als Bottom-Up-Prozess durchgeführt werden können, der im Hintergrund laufen kann. Nur so gelingt es beispielsweise Hochleistungssportlern, ihre fantastischen Leistungen zu vollbringen ohne darüber nachzudenken. Müsste ein Fußballer darüber nachdenken, wie er den Ball genau vor den frei stehenden Stürmer flanken kann, dann hätte längst der Gegner den Ball.

Die Bewegungsabläufe werden durch beständiges Wiederholen bei höchster Konzentration (also als Top-Down-Prozess) in die schnelleren Bottom-Up-Prozesse umgewandelt.

Problematisch wird es dann, wenn wir durch eine Schulungsmaßnahme versuchen, eine Verhaltensänderung zu bewirken. Denn hier erweist sich der beschriebene Gehirnprozess als hinderlich. Unser Schulungsteilnehmer hat die neu zu lernende Tätigkeit durchaus verstanden und kann sie auch korrekt durchführen, wenn er sich darauf konzentriert und genügend Aufmerksamkeit aufbringt.

Sobald die Aufmerksamkeit nachlässt, beendet das Gehirn den anstrengenden Top-Down-Prozess und fällt zurück in den routinemäßigen, bereits gespeicherten Bottom-Up-Prozess (=alte Gewohnheiten). Hinzu kommt, dass neu zu erlernende Tätigkeiten auch nicht immer sofort gelingen, das heißt die Umstellung bei der Verhaltensänderung bringt zusätzliche Frustration mit sich.

 Was sind die Schlussfolgerungen?

  • Verhaltensänderungen sind immer schwer (auch bei scheinbar leichten und einfachen Verhaltensänderungen).
  • Verhaltensänderungen erfordern viel Konzentration und gehen nur langsam.
  • Aufgrund der großen Aufmerksamkeit, die eine Verhaltensänderung erfordert, darf man sich nicht zu viele Ziele gleichzeitig setzen. Setzen Sie sich maximal zwei Ziele, besser nur eines, und verfolgen Sie dieses mit der notwendigen Aufmerksamkeit bis es „wie von selbst geht“.
  • Der Prozess der Verhaltensänderung muss begleitet werden, um Rückfälle in alte Verhaltensweisen abzufangen und zu korrigieren.
  • Zwangsläufig auftauchende Rückschläge bei der Umsetzung, sollten reflektiert und durch „Anker“ oder andere motivierende Maßnahmen abgefangen werden.
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Friedrich Glasl über Konflikte, ihre Entstehung und ihre Bearbeitung

Er hat mehr als ein halbes Jahrhundert Konflikte erforscht, unzählige Organisationen bei der Konfliktbearbeitung unterstützt, bei internationalen Konflikten beraten und vermittelt und mehrere Standardwerke zum Konfliktmanagement verfasst.

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Konflikte bearbeiten – Wie erkenne ich Konflikte in meinem Team?

Jede Führungskraft hat früher oder später einmal mit Konflikten zu tun, die im Team auftreten. Leider sind die Konflikte, wenn sie in Coachings oder Teamentwicklungen bearbeitet werden, oftmals stark fortgeschritten. Zu lange haben sie unter der Oberfläche gekocht und sich häufig auf die gesamte Arbeit des Teams ausgewirkt.

Doch was kann ich als Führungskraft tun, um so eine Situation zu vermeiden?

In meiner Arbeit mit Führungskräften wird in Gesprächen deutlich, dass es durchaus früher schon erste Warnsignale für den jeweiligen Konflikt gab. Doch diese konnten von der Führungskraft nicht richtig erkannt und eingeordnet werden. Häufig werden sie auch vernachlässigt. Sie sind unangenehm und stören!

Gerade das frühzeitige Erkennen von Warnsignalen bieten die Chance, Konflikte offen anzusprechen und zu lösen, bevor sie weiter im Untergrund schmoren.

Ich empfehle Führungskräften, bewusst auf mögliche Warnsignale zu achten, um so die Chance zu haben, Konflikte in ihrem Anfangsstadium zu erkennen und gegenzusteuern.

Typische Anzeichen sind:

  • Aggression: Reagiert einer Ihrer Mitarbeiter in letzter Zeit aggressiv auf Äußerungen von Ihnen oder einem anderen Teammitglied?
  • Interessenlosigkeit: Scheint ein vorher engagierter Mitarbeiter in letzter Zeit eher desinteressiert?
  • Widerstand: Haben Sie das Gefühl, dass ein Mitarbeiter permanent in Widerstand geht?
  • Sturheit: Beharrt ein ansonsten offener Mitarbeiter plötzlich stur auf seinen Meinungen?
  • Vermeidung: Vermeidet ein Mitarbeiter neuerdings den Kontakt mit Ihnen oder einem anderen Teammitglied.
  • Konformität: Haben Sie das Gefühl, dass ein Mitarbeiter in letzter Zeit keine eigenen Meinungen mehr äußert und nur noch im Strom ‚mitschwimmt‘?
  • Formalität: Macht ein Mitarbeiter neuerdings nur noch Dienst nach Vorschrift und beruft sich mehr als üblich auf bestehende Regeln und Abläufe?

Beobachten Sie Ihre Mitarbeiter und das Team. Nutzen Sie dieses Wissen, um mögliche Konflikte in Ihrem Team frühzeitig erkennen und lösen zu können.

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Wie Sie einen passenden Coach finden!

Vielzählige Webseiten bieten Verzeichnisse, in denen vom systemischen Berater bis zum NLP- Coach alles zu finden ist. Auch Suchmaschinen wie Google oder Yahoo liefern unzählige Suchergebnisse, wenn Suchbegriffe wie Coaching oder Beratung eingeben werden.

Wie finde ich den richtigen Coach für mich?

  1. Bei der Suche und Auswahl nach einem Coach nutzen Sie Ihr Netzwerk. Persönliche Empfehlungen von Kollegen, aus der Personalabteilung Ihres Unternehmens oder aus dem Bekanntenkreis sind sehr hilfreich. Auch Workshops, Weiterbildungsveranstaltungen und Vorträge sind gute Möglichkeiten, einen Coach und seine Arbeit näher kennenzulernen.
  1. Suchen Sie das persönliche Gespräch. Dies kann beispielsweise am Telefon erfolgen oder bei einem kostenlosen Vorgespräch. (Vorgespräche sind oft kurz, liefern aber wichtige Eindrücke).

Hier ein paar Tipps, mit deren Hilfe Sie herausfinden können, ob der Coach der Richtige für Sie ist.

  1. Fundierte Ausbildung

Da der Begriff Coach oder Berater in Deutschland nicht geschützt ist, kann sich jeder so bezeichnen. Achten Sie deshalb auf fundierte Ausbildungen (in welchen psychologischen Ansätzen ist der Coach ausgebildet? Welche Zusatzqualifikationen hat er? Hat er selbst Führungserfahrung?) Welche Berufserfahrung hat er? Wie lange arbeitet er als Coach? usw.

  1. Professionalität

Wie ist sein Coachingkonzept? Wie läuft ein Coachingprozess bei ihm ab? Wird ein Coachingkontrakt erstellt? Welche Rolle hat der Coach? Wie erfolgt die Qualitätssicherung im Coaching? Welche Regeln zur Kommunikation gibt es?

Relevant könnte auch die Frage sein, womit der Coaching-Anbieter seinen regulären Unterhalt verdient.

Dazu gehören die Internetpräsenz, e-mailadresse, telefonische Erreichbarkeit, feste Adresse und Räumlichkeiten.

  1. Persönlicher Kontakt

Der wichtigste und entscheidende Faktor bei der Wahl Ihres Coachs ist Ihr persönlicher Eindruck. Können Sie sich vorstellen mit dieser Person offen, intensiv und vertrauensvoll zusammenzuarbeiten? Fühlen Sie sich wohl und entspannt im Gespräch? Strahlt Ihr Gegenüber Wertschätzung, Professionalität und Klarheit aus? Bietet Ihr Coach Ihnen Raum zur Entfaltung?

Bei einem Vorgespräch können Sie beobachten, ob der Coach selbst lebt, was er anderen anbietet.

  1. Schlafen Sie eine Nacht darüber

Entscheiden Sie nicht sofort im Erstgespräch mit dem Coach. Überschlafen Sie die ganze Sache noch einmal und entscheiden Sie dann.

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Hirschhausen: Das Pinguin-Prinzip…

Eine Anregung zum nachdenken über eigene Stärken.

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Fehler, mit denen Führungskräfte ihre Mitarbeiter vergraulen können.

 

Das weiß doch jeder?

 Sie interessieren sich nicht für Ihre Mitarbeiter als Menschen.

Etwa die Hälfte aller Angestellten sucht sich einen neuen Job, weil die Beziehung zum Chef nicht ihren Erwartungen entspricht. Als Vorgesetzter ist es wichtig, zu den Mitarbeitern eine Beziehung zu entwickeln, die auf mehr basiert als der gemeinsamen Arbeit. Mitarbeiter wollen als ganze Menschen gesehen werden. Daher zahlt es sich aus, wenn Sie als Führungskraft wissen, was Ihre Mitarbeiter persönlich bewegt.

Sie zeigen für die Arbeit Ihrer Mitarbeiter keine Wertschätzung.

Wie würde es Ihnen gehen? Sie schließen eine wichtige Arbeit oder ein Projekt erfolgreich ab und keiner gibt ein Feedback, wie er das Ergebnis findet. Eine gute Arbeitsbeziehung beinhaltet Anerkennung für das, was geleistet wird und wurde. Anerkennung zeigt, dass Sie sich als Führungskraft mit der Arbeit Ihres Mitarbeiters auseinandergesetzt haben.

Sie lassen Ihre Mitarbeiter bis zum Burnout arbeiten.

Schlechte Manager verwechseln Überstunden mit Produktivität und loben ihre Mitarbeiter dafür, wenn sie besonders lange im Büro sitzen oder um Mitternacht noch auf eine E-Mail antworten. Gute Vorgesetzte tun das Gegenteil: Sie achten darauf, dass ihre Mitarbeiter sich nicht überarbeiten und sich ausreichend von der Arbeit erholen können. Wem nutzt es, wenn ein Teammitglied aufgrund von Krankheit oder Stress ausfällt? Eine gute Führungskraft weiß, wie sehr sie ihre Mitarbeiter belasten kann und organisiert eine gute Aufgabenverteilung im Team.

Natürlich können durchgearbeitete Nächte ein Team auch zusammenschweißen, aber nur, wenn das nicht zur Regel wird, sondern wirklich eine Ausnahme ist.

Sie halten Ihre Versprechen nicht ein.

Ihre Mitarbeiter wollen sich auf ihre Führungskraft verlassen können. Daher ist es elementar wichtig, gemachte Zusagen auch einzuhalten. Machen Sie keine Versprechen, die Sie nicht einhalten können. Nicht eingehaltene Versprechen geben der anderen Person das Gefühl, nicht geschätzt zu werden oder sogar getäuscht oder belogen worden zu sein.

Sie melden sich dann, wenn etwas nicht läuft.

Den Mitarbeitern ein schlechtes Gefühl zu vermitteln und zu glauben, dass negatives Feedback sie anspornt, ist kein guter Führungsstil. Eine gute Führungskraft achtet darauf, dass sie regelmäßig mit ihrem Team im Austausch ist und Verbesserungswünsche und Lob sich die Waage halten. Wer jedoch nur dafür bekannt ist, sich zu melden, wenn etwas nicht funktioniert, wird bald ohne Team dastehen.

Sie unterstützen Ihre Mitarbeiter nicht, dazuzulernen.

Glück gehabt: Sie haben ein gutes Team, welches so gut arbeitet, dass der „Laden“ im Prinzip von allein läuft. Die müssen doch glücklich sein, oder nicht? Wer das als Manager so sieht, wird die besten Leute bald an die Konkurrenz verlieren. Denn gerade die besten Mitarbeiter suchen nach Herausforderungen und wollen die zuerst im eigenen Unternehmen bekommen. Als gute Führungskraft ist es Ihre Aufgabe, nach Wegen zu suchen, wie Sie auch für die besten Mitarbeiter Bereiche finden, in denen sie noch dazulernen können. Denn es gibt bekanntlich auch Mitarbeiter, die aus lauter Langweile unzufrieden werden und ihr Glück dann beim nächsten Unternehmen versuchen.

Sie befördern die falschen Leute.

Als Vorgesetzter eines Teams sollten Sie einschätzen können, wer am besten für eine offene Stelle geeignet ist. Einen neuen Mitarbeiter einstellen oder jemanden aus dem Team befördern? Das Wichtige dabei ist, die Stelle so zu besetzen, dass die Entscheidung im Team akzeptiert wird. Denn das Team hat in der Regel ein sehr gutes Gefühl dafür, wer die Beförderung verdient hat oder was jemand können muss, um das Team perfekt zu ergänzen.

Machen Sie Stellenanforderungen und die Kriterien für Beförderungen sehr transparent und prüfen Sie ganz genau, wer im Team aufrücken soll. Begleitende Personalentwicklungsmaßnahmen wie Coaching und Weiterbildungen können helfen.

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Die Kraft der Motivation

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Aktives Zuhören

Wozu überhaupt aktiv zuhören? Was haben wir davon, wenn wir aktiv zuhören?

  • Wir beugen Missverständnissen oder Konflikten vor; im Berufsalltag, im Privatleben, bei ehrenamtlicher Tätigkeit oder in der Nachbarschaft.
  • Jeder mit Kundenkontakt, ganz besonders Verkäufer, die ihren Kunden zuhören, erkennen viel klarer deren Bedürfnisse und Signale und gewinnen damit Vorsprung.
  • Führungskräfte „entschlüsseln“ den aktuellen inneren Zustand ihres Mitarbeiters und sind so besser in der Lage, im Sinne aller Beteiligten eine optimale Lösung zu finden.
  • Wir selbst erkennen Gefahren eher. Unser Gehör dient uns als Alarmsystem.
  • Wir erweitern unseren Horizont, unsere Perspektive, gelangen zu neuen Erkenntnissen, an denen wir wachsen.

Ein gutes Verhandlungsgespräch besteht aus 70 Prozent zuhören und 30 Prozent reden. Aktives Zuhören ist für eine vertrauensvolle Beziehung unabdingbare Voraussetzung und hilft, Missverständnisse zu vermeiden.

Beim Aktiven Zuhören werden Signale aus dem verbalen sowie aus dem nonverbalen Bereich gesendet. Zum Beispiel kann man mit „Mmhhh“-Lauten sein Interesse bekunden, mit einer zugewandten, offenen Körperhaltung Sympathie zeigen, mit einem Stirnrunzeln signalisieren, dass man noch nicht alles verstanden hat usw.

Das Aktive Zuhören ist keine „Technik“, es ist vielmehr eine Einstellung, die dadurch getragen ist, dass unser Gesprächspartner in diesem Moment die wichtigste Person für uns ist.

Das Ziel des Aktiven Zuhörens ist es, sich während des Gesprächs immer wieder abzusichern, ob das Gesagte richtig verstanden wurde. Hierbei kommt es insbesondere auch auf die Gefühlsbotschaften, d.h. auf den emotionalen Anteil des Gesprochenen an.

Die Elemente des aktiven Zuhörens sind:

Spiegeln auf der Sachebene: Wiederholung des Gesagten: „Wenn ich Sie/Dich richtig verstanden habe, dann …“

Spiegeln auf der Gefühlsebene: Verbalisierung der Gefühle: „Sie sind/Du bist jetzt … (traurig, enttäuscht, froh, glücklich, stolz….)“

Signale als Gesprächsverstärker, z.B.: „Ja…“; Hm…“

Körpersprachliche Signale, z.B. Kopfnicken, zugewandte Körperhaltung

Vertiefende Fragen, die sich auf die Sachinhalte beziehen: „Was genau meinen Sie/meinst Du damit“

Vertiefende Fragen, die auf die Gefühle gehen: „Was bedeutet Ihnen/Dir das?“; „Wie geht es Dir dabei?“

Zusammenfassungen, um das Gespräch zu strukturieren: „Bis jetzt habe ich Folgendes verstanden …“

Zuhören“ heißt „zu hören“, was der Gesprächspartner tatsächlich sagt und nicht eigene Auslegungen (Interpretationen) auf das Auge zu drücken.

Zuhören heißt „zu hören“, was der Gesprächspartner tatsächlich sagt und nicht eigene Auslegungen (Interpretationen) auf das Auge zu drücken.

Der Dalai Lama drückt das so aus: „Wenn Du sprichst, wiederholst Du nur das, was Du sowieso schon weißt. Wenn Du aber zuhörst, kannst Du unter Umständen etwas Neues lernen.“

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Emotionale Intelligenz

Wörter wie „Empathie“, „emotionale Intelligenz“ oder „soziale Kompetenzen“ schmücken aktuell fast jede Stellenanzeige. Mitarbeiter, die gut mit Menschen umgehen können, werden händeringend gesucht. Emotional intelligente Mitarbeiter haben einen positiven Einfluss auf das Arbeitsklima im Unternehmen. Das bedeutet zum Beispiel:

  • Zufriedenere und motivierte Mitarbeiter.
  • Eine Verringerung der Krankenstände im Unternehmen.
  • Eine Erhöhung der Loyalität sowie Verbesserung der Mitarbeitergewinnung.
  • Gedrückte Kosten durch eine höhere Produktivität im Unternehmen.

Klar, dass sich Arbeitgeber angesichts dessen die Frage stellen: Wie lässt sich emotionale Intelligenz bei einem Mitarbeiter erkennen? Und auch Sie fragen sich vielleicht aus der eigenen Perspektive: Bin ich überhaupt emotional intelligent? Oder schreibe ich es nur in die Bewerbung, weil es gut klingt?

Emotionale Intelligenz lässt sich mit einfachen Beobachtungen überprüfen

Wenn Sie als Arbeitgeber oder Arbeitnehmer ein Gespür für emotionale Intelligenz entwickeln möchten – sei es bei sich selbst, bei einem Bewerber, einem Arbeitskollegen, dem Vorgesetzten oder im privaten sozialen Umfeld – sollten Sie nur einen simplen Trick anwenden: Achten Sie auf das Wort „Ich“. Zuhören ist bekanntlich das A und O erfolgreicher Kommunikation. Emotional intelligente Menschen hören also nicht nur gut zu, sie stellen auch zahlreiche Fragen, um ihr Gegenüber besser verstehen zu können. Das ist es nämlich, worum es schlussendlich bei emotionaler Intelligenz geht: Das Gegenüber verstehen, sich in dessen Gefühlswelt hineinversetzen und dementsprechend Konflikte verhindern oder gemeinschaftlich Kompromisse finden. Sie versuchen, die Welt aus der Perspektive des Gesprächspartners zu verstehen – also aus der „Du“-Perspektive. Menschen mit geringer emotionaler Intelligenz befinden sich hingegen die meiste oder ganze Zeit in der „Ich“-Perspektive. Sie

  • hören ihrem Gegenüber nur mit halber Aufmerksamkeit zu.
  • lenken das Gespräch immer wieder auf sich selbst.
  • haben Schwierigkeiten damit, sich in den Gesprächspartner hineinzufühlen und vergleichen das Gesagte stets mit ihren eigenen Ansichten, Werten oder Meinungen. Sie können also nicht zwischen dem „Du“ und dem „Ich“ unterscheiden.
  • verwenden häufiger das Wort „Ich“ als die Wörter „Du“ beziehungsweise „Sie“.

Achten Sie also bei sich selbst sowie Ihrem sozialen Umfeld, sei es beruflich oder privat, auf die Häufigkeit des Wortes „Ich“ und Sie haben mit hoher Wahrscheinlichkeit einen Indikator für die emotionale Intelligenz ihres Gegenübers – oder von sich selbst.

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