Aktives Zuhören – Wozu und wie geht das?

Aktives Zuhören klingt doch eigentlich paradox. Ist es nicht so, dass der Redner die aktive Rolle hat. Von außen betrachtet sieht das wohl so aus, aber nur weil man gerade nicht spricht, heißt das ja in der Regel nicht, dass man sein Gehirn auf Stand-by geschaltet hat. Obwohl der Zuhörer sein Gehirn benutzt, versteht er noch lange nicht alles, was der Andere sagt. Und wenn er nicht mal alles versteht, was gesagt wird, wird er sicher niemals hören was nicht gesagt wird. Dabei ist gerade das Heraushören von Zwischentönen oft sehr wichtig.

 Warum ist richtiges Zuhören so wichtig?

Es wird überall und zu jeder Zeit viel geredet. Es wird viel mehr geredet als zugehört. Das kostet nicht nur Zeit, sondern führt auch häufig zu Missverständnissen und Unstimmigkeiten. Während einer redet, ist der Andere meist schon damit beschäftigt sich zu überlegen, was er als Nächstes sagen will und bekommt so nur am Rande mit, was gerade erzählt wird. Obwohl er ja scheinbar gar nichts anderes macht als zuzuhören, wird der Sprecher zumindest unbewusst merken, dass ihm nicht die volle Aufmerksamkeit geschenkt wird.

Jemandem seine ungeteilte Aufmerksamkeit zu schenken, ist ein Zeichen von Wertschätzung. Dementsprechend lässt es jemanden weder höflich noch sympathisch erscheinen, wenn er mit seinen Gedanken immer woanders ist und nur sein eigenes Gesagtes für wichtig hält.

Das heißt beruflich oder privat wird man sich wenige Freunde machen, wenn man nicht richtig zuhört. Und auch wer glaubt auf die Sympathie anderer verzichten zu können, hat dennoch etwas davon richtig zuzuhören. Was man selber denkt und sagen will, weiß man ja meist schon. Was aber jemand anderes denkt, kann man nicht wissen bis er es sagt. Hört man ihm nicht nur mit halbem Ohr zu, sondern widmet ihm seine volle Aufmerksamkeit, so kann man nicht nur alles verstehen, was er sagt, sondern meist auch zwischen den Zeilen lesen. Das heiß, man weiß am Ende des Gespräches nicht nur was man selber denkt, sondern eben auch, was die andere Person denkt. Geht man davon aus, dass Wissen Macht ist, wäre es zu schade sich dieses Zusatzwissen entgehen zu lassen.

 Wie hört man denn aktiv zu?

Man wendet sich seinem Gegenüber mit dem ganzen Körper zu und schaut ihn direkt an. Blickkontakt signalisiert immer Aufmerksamkeit und Interesse. Außerdem kann, wenn es angemessen erscheint, ein Lächeln oder Kopfnicken nicht schaden. Hin und wieder eine kurze Nachfrage oder das Gesagte in eigenen Worten zu wiederholen ist eine oft genutzte Technik um noch deutlicher zu zeigen, dass man genau zuhört. Außerdem wird durch die Nachfragen / Wiederholungen das eigene Verständnis verbessert und erleichtert so das weitere Zuhören. Aber man sollte an dieser Stelle nicht vergessen, dass es nicht nur darum geht den Eindruck zu vermitteln, dass man richtig zuhört, sondern dies auch tatsächlich zu tun.

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Was können Sie gegen Stress tun?

Zum Hintergrund und besseren Verständnis von Stress (ein Kurzfilm vom SWR).

Stressbewertung und Stressreaktionen unterscheiden sich von Person zu Person oft sehr stark. Deswegen kann es auch keine eindeutige, auf jede Person zutreffende Strategie zur Stressbewältigung geben.

Doch sollte sich jedes persönliche Bewältigungskonzept mit den folgenden Punkten auseinandersetzen:

Stressanalyse:

Zwei Leitfragen sind hierbei Hilfreich.

  1. Was gibt mir Kraft?
  2. Was kostet mich Kraft?

Überlegen Sie sich, was Sie wirklich „stresst“. Ist es Zeitnot, sind es die Arbeitskollegen oder der Vorgesetzte, sind es Konflikte mit dem Partner, ist es vermeintlicher Misserfolg, möglicher finanzieller Druck, hohe eigene Erwartungen, etc.

Bewerten Sie ihre Stressoren erneut und stellen Sie diese in Frage.

Ist mir die Karriere, der Wohlstand wirklich so wichtig? Sind meine Erwartungen übertrieben? Sind das überhaupt meine eigenen Erwartungen?

Wie kann das konkret aussehen?

Hier ein paar Vorgehensangebote:

z.B.: Sie möchten mehr Zeit für Ihre Familie / Kinder haben und sich sportlich mehr betätigen.

Bewerten Sie für sich:

  • Wie wichtig ist mir das?
  • Welche Konsequenzen hat es möglicherweise, wenn ich so weitermache wie bisher für meine Familie / Kinder / für meine Gesundheit?
  • Welche Konsequenzen hat es im beruflichen Alltag für mich, wenn ich etwas verändere?
  • Entscheiden Sie? Was will ich nun? Will ich so weitermachen wie bisher oder etwas verändern? Was konkret werde ich tun? Und dann tun Sie es!

z.B.: Sie ärgern sich über das Verhalten von Kollegen und fressen der Ärger in sich hinein „Punkte sammeln“.

Fragen Sie sich:

  • Wie geht es mir mit diesem Ärger und wie fühle ich mich?
  • Wie lange will ich den Ärger noch in mich hineinfressen? Was passiert dann?
  • Will ich etwas ändern? Bin ich bereit, die Konflikte zu klären?
  • Kann ich die Konflikte überhaupt klären?
  • Welche Konsequenzen könnte eine Konfliktklärung für mich haben?
  • Bin ich bereit, mögliche Konsequenzen zu tragen?
  • Wie entscheide ich mich jetzt?
  • Was konkret werde ich tun? Und dann tun Sie es!

Erwarten Sie nicht, dass der Vorgesetzte Ihre Stresssituation erkennt, wahrnimmt oder richtig einschätzt und eine Lösung anbietet. Werden Sie selber aktiv!

Die Entscheidung und die Umsetzung liegt in jedem Fall bei Ihnen.

 Coaching und psychologische Begleitung kann sie auf dieser Veränderungsreise unterstützen.

Klaus Frohnert

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Vertrauen – Voraussetzung für den gemeinsamen Erfolg

Zum Start ein kleiner Film!

Ausgehend von den verschiedenen Definitionen von Vertrauen im Kontext der Psychologie ergeben sich einige interessante Gemeinsamkeiten.

  • Vertrauen ist zukunftsbezogenund beruht zugleich auf Erfahrungen in der Vergangenheit.
  • Vertrauen hat mit Unbestimmbarkeitund eingeschränkter Vorhersehbarkeit der Praxis und des Verhaltens des anderen zu tun.
  • Vertrauen beinhaltet – durch den Verzicht auf Kontrolle–individuelle Verletzbarkeit und erweitert – durch Reduktion von Komplexität– individuelle Handlungsmöglichkeiten.
  • Vertrauen ist ein Zustand zwischen Wissen und Nicht-Wissen: Jemand, dem alle relevanten Umstände seines Handelns bekannt sind, brauchtnicht zu vertrauen, während jemand, der nichts weiß, nicht vertrauen kann.
  • Vertrauen impliziert eine risikoreiche Wahl, wobei das Risikodarin liegt, bei enttäuschtem Vertrauen persönlich negative Konsequenzen tragen zu müssen.

 Vertrauen ist …

  • die Bereitschaft, Risiken einzugehen und sich verwundbar zu machen.
  • freiwillig auf Verhaltenskontrolle zu verzichten.
  • vom Wohlwollen des Anderen auszugehen.
  • eine riskante Vorleistung.
  • bietet die Chance, dass Vertrauen mit Gegenvertrauen honoriert wird so dass eine positive Entwicklung in Gang gesetzt wird.
  • eine auf Intuition basierende Entscheidung.

Was schafft Vertrauen und was sind Verhaltensweisen, die Vertrauen fördern?

  • den Tatsachen ins Auge sehen
  • Erwartungen rechtzeitig klären
  • Verlässlichkeit praktizieren
  • zuerst zuhören
  • Vereinbarungen einhalten
  • die Dinge offen ansprechen
  • Respekt zeigen
  • Transparenz schaffen
  • die Dinge richtigstellen
  • Loyal handeln
  • zugesagte Ergebnisse liefern
  • sich kontinuierlich verbessern

Eine Vertrauenskultur aufzubauen lohnt sich in mehrfacher Hinsicht, denn von einem kooperativen Miteinander profitieren beide Seiten: Die Beziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeitern gewinnt, wenn diese – aufgrund ihrer Erfahrungen – vertrauensvoll folgen (können). Andererseits wird die Selbstverantwortung der Mitarbeiter gefördert, da diese nicht mehr als reine Befehlsempfänger agieren (müssen). Ideen und Vorschläge aus ihren Reihen sind erwünscht und werden von Führungskräften aufgegriffen und nach Möglichkeit umgesetzt.

Eine klare und offene Kommunikation vermeidet das Entstehen von Missverständnissen und daraus gezogene falsche Schlüsse. Selbst unbequeme Maßnahmen werden von Mitarbeitern leichter akzeptiert, wenn ihre Sinnhaftigkeit zu erkennen ist. Auch Veränderungen von betrieblichen Abläufen oder Arbeitsprozessen lassen sich auf Vertrauensbasis leichter erzielen. Und es dürfen Fehler passieren. Zumindest dann, wenn die Vertrauenskultur eine entsprechende Fehlerkultur beinhaltet, in der man sich in dem Bewusstsein, sich nach vorne zu entwickeln, traut, etwas Neues zu machen, ohne Sanktionen befürchten zu müssen.

Fazit: Das den Mitarbeitern entgegengebrachte Vertrauen ist die Grundsteinlegung für eine gelebte Vertrauenskultur – und für eine erfolgreiche Zusammenarbeit.

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Namen besser merken – Tricks und Lerntypen

Im Grunde genommen ist es bei dem Versuch, sich Namen zu merken, nicht anders als bei Telefonnummern: alles eine Frage des Trainings. Für das richtige Training sollten Sie allerdings wissen, welcher Lerntyp Sie sind.

Der auditive Lerntyp

Wer besonders gut durchs Hören lernt, wird als auditiver Lerntyp bezeichnet. Dieser Lerntyp kann mündlich Weitergegebenes besser abspeichern als Geschriebenes. Ein auditiver Mensch hört beispielsweise lieber ein Hörbuch, als das Buch selbst zu lesen.

Tipp für diesen Lerntyp:

Sagen Sie sich den neuen Namen laut vor, beispielsweise indem Sie nach der Vorstellung erwidern: Schön Sie kennenzulernen, Herr Mustermann. Reicht einmaliges Wiederholen nicht aus, rezitieren Sie den Namen in Gedanken immer wieder.

Der haptische Typ

Wer am besten dadurch lernt, dass er selbst Erfahrungen sammelt und etwas ausprobiert, gehört zum haptischen Lerntyp. Dieser Typ lernt nach dem Motto: learning by doing.

Tipps für diesen Lerntyp:

Notieren Sie sich in Gedanken den Namen. Stellen Sie sich ruhig vor, diesen auf ein Blatt Papier zu schreiben. Ihr motorisches Gedächtnis wird Ihnen helfen, sich an den Namen zu erinnern.

Fragen Sie nach der richtigen Schreibweise. Dies stellt eine zusätzliche Information dar, die Sie mit dem Prozess des Aufschreiben verbinden können.

Der visuelle Lerntyp

Wer sich Informationen am besten dadurch merken kann, dass er sie als Bild vor sich sieht, gehört zum visuellen Lerntypen. Dieser Lerntyp muss aus neuem Wissen immer irgendeine Art Bild entwerfen.

Tipps für diesen Lerntyp:

  • Achten Sie auf die körperlichen Merkmale Ihres Gegenübers. Hat er besonders große Ohren? Ein markantes Lächeln? Auffallend blaue Augen?
  • Überlegen Sie sich ein imaginäres Bild für die Ihnen gegenüberstehende Person. 

Beispielsweise bei dem Namen Lauterbach könnten Sie an einen Bach denken, der laut vor sich hinplätschert.

Die besten Tipps und Tricks für alle Typen

  • Namen besser merken: In die Augen sehen

Der zweite Trick ist, unserem Gegenüber dabei tief in die Augen zu sehen. Kein Witz! Das ist auch kein verdeckter Flirtversuch.

Britische Psychologen um Charlie D. Frowd haben erst kürzlich in ihren Untersuchungen zeigen können, dass das Gesicht, speziell die Augen, entscheidend sind, wenn es darum geht, sich einen Namen zu merken. Merkmale wie Haare, Frisur, Figur oder Kleidung hatten kaum einen Effekt.

Hinzu kommt: Frisuren und Moden wechseln, Gesichter altern, aber die Augen bleiben mehr oder weniger immer gleich. Wenn wir uns beim bewussten Memorieren von Namen zugleich auf die Augen konzentrieren, schenken wir unseren grauen Zellen eine verlässliche Konstante und weitere Synapse, die uns später den Namen umso leichter wieder einfallen lässt.

  • Namen besser merken: Eselbrücke nutzen

Den dritten Trick kennen Sie sicher schon: Bauen Sie sich eine Eselsbrücke. Namen sind etwas Abstraktes, unser Gehirn tut sich regelmäßig schwer damit, solche Dinge zu lernen.

Ganz anders bei Bildern, Geschichten, Emotionen und anderen sinnlichen Eindrücken. Der Trick ist, sich künstlich zum Namen solche sinnlichen Assoziationen zu schaffen.

Ein Beispiel: Angenommen, Ihre neue Bekanntschaft heißt Peter Schneider. Ein Allerweltsname – und damit meist wieder schnell vergessen. Wenn Sie bei Peter aber jetzt etwa an den Geißenpeter, den Ziegenhirten und Alm-Freund von Heidi denken und wie dieser mal wieder zum Schneider muss, weil seine Hosen so abgewetzt sind, haben Sie eine nette kleine Geschichte zum Namen geschaffen, die Sie so schnell nicht mehr vergessen.

  • Namen besser merken: Namen aussprechen und nutzen

Es gibt Trainer, die empfehlen, den neuen Namen mindestens drei Mal aktiv zu benutzen und im Gespräch zu verwenden, damit man ihn wirklich lernt.

Wir können nicht verifizieren, ob man sich unbedingt auf die Zahl Drei versteifen sollte. Das kann auch ganz schnell aufdringlich wirken, wenn Ihr Gegenüber den Namen in jedem zweiten Satz einbaut. Aber das Prinzip dahinter ist richtig: Je öfter Sie den Namen im Zusammenhang mit dieser Person benutzen, desto besser prägt er sich ein.

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Personalentwicklung 2020 – Trends und Zukunftsstrategien

Die Bedeutung der Mitarbeiter für die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens steht außer Frage – nicht erst seitdem das Talent Management zum Top-Thema geworden ist und die Auswirkungen des demografischen Wandels die öffentliche Diskussion prägen. Auch die Tatsache, dass durch HR-Aktivitäten, Alleinstellungsmerkmale für Unternehmen generiert werden können, wird zunehmend offensichtlich.  Dennoch klaffen Anspruch und Wirklichkeit auseinander, wenn es um den Beitrag geht, den einerseits die Personalfunktion, andererseits die einzelne Führungskraft leisten sollten.

Führung steht vor neuen Herausforderungen!

Die Herausforderung besteht zunächst darin, ein Arbeitsumfeld zu schaffen, das es Mitarbeitern ermöglicht, ihre Potenziale langfristig gewinnbringend einzusetzen. Entscheidend ist dabei das Vertrauen der Mitarbeiter in die Unternehmensentwicklung und in die Führungskräfte. Allerdings haben nur 39 Prozent der von der Unternehmensberatung Towers Watson (2012) befragten Mitarbeiter Vertrauen in die Arbeit der Unternehmensleitung. Auch glaubt lediglich die Hälfte der Befragten, dass das obere Management ein ernsthaftes Interesse an den Mitarbeitern hat. In ähnlicher Weise zeigt der Gallup Engagement Index (2014) einen geringen Grad emotionaler Bindung, der direkt mit der Motivation der Mitarbeiter, mit Fehlzeiten und Fluktuation korreliert. Nur 16 Prozent der Arbeitnehmer besitzen eine hohe emotionale Bindung, 17 Prozent haben keine.

Als kritische Erfolgsgröße ist die mittlere Führungsebene zu sehen, da diese den größten direkten Einfluss auf die Mitarbeiterbeziehungen hat und den Grad des Mitarbeiterengagements wesentlich bestimmt. Es sind die erfolgreichen Unternehmen, in denen die direkten Vorgesetzten hinsichtlich der Vereinbarung angemessener Leistungsziele, der fairen Beurteilung von Mitarbeiterleistungen und der transparenten Verknüpfung von Leistung und Gehalt besser bewertet werden. Die Steigerung der Führungs- und Managementqualität ist daher eine Schlüsselaufgabe für HR und Management. Wegweisend sollte hierbei ein neues Verständnis von Führung sein.

Das Ende der allmächtigen Führungskraft

Nachdem über viele Jahrzehnte das Ideal der allmächtigen Führungskraft die Leadership-Diskussion prägte, haben – nicht zuletzt durch neue Informations- und Kommunikationstechnologien – Wissensmonopole und Hierarchien an Bedeutung verloren, hat sich die Macht von den Führenden zu den Geführten verschoben.  Führungskräfte erreichen ihre Stärke erst durch das Wollen der Geführten, aus Leadership wird Followership. Dieser Trend wird sich mit dem weiteren Einzug der Generation Y in die Unternehmen noch verstärken. Eine optimale Symbiose zwischen Mitarbeitern und Unternehmen impliziert dabei, dass Mitarbeitern ihren Fähigkeiten und Aufgaben entsprechende Gestaltungsspielräume gegeben und nicht nur Aufgaben, sondern auch Entscheidungsbefugnisse delegiert werden. Führungskräfte, die den neuen Rollenanforderungen gerecht werden, zeichnen sich durch folgende Aspekte aus: Sie

  • nutzen die tägliche Arbeitserfahrung als Entwicklungsbasis,
  • sind sich der Psychologie des Lernens bewusst,
  • vernetzen Mitarbeiter mit Entwicklungspartnern,
  • vermitteln Fähigkeiten im Umgang mit unternehmenspolitischen Entscheidungen,
  • beeinflussen das Unternehmensumfeld zur Lernförderung.

Für den HR-Bereich stellt sich die Aufgabe, als Katalysator zu wirken und in einem Kontext abnehmender Intensität persönlicher Kontakte bei gleichzeitig steigender Umfelddynamik das Wissen der Führungskräfte und der Mitarbeiter zusammenzubringen.

PE-Anforderungen und -Aufgaben

Zu den Herausforderungen zählen dabei die proaktive Ausrichtung der Mitarbeiterqualifizierung an der Unternehmensstrategie sowie die transferförderliche Gestaltung der Personalentwicklungsaktivitäten. Für die Unternehmenspraxis impliziert dies, wie in Abbildung 1 dargestellt, vier vom CCL Center for Creative Leadership (2011) identifizierte Handlungsfelder, die sich wie folgt konkretisieren lassen:

  • Verstärkte vertikale Entwicklung, d. h. erfahrungsbezogene Entwicklung neuer Denk- und Handlungsmuster statt Vermittlung von Inhalten sowie das Entlernen und die Überwindung etablierter Denk- und Handlungsmuster.
  • Klare Verantwortung des Einzelnen für seine eigene Entwicklung, da Autonomie und Eigenverantwortung intrinsische Motivation erzeugen, wobei sich HR als Entwicklungspartner versteht.
  • Entwicklung eines neuen Führungsverständnisses, das Führung als kollektiven Prozess begreift, sich von dem „Great Man Mythos“ der heroischen Führungskraft löst und die Funktion von Führungskräften auf der Grundlage von Einfluss und Leistung, nicht der formalen hierarchischen Rolle definiert.
  • Abkehr von inhaltsgetriebenen Personalentwicklungsevents hin zu Entwicklungsprozessen, die auf Selbsterleben und Coaching beruhen, sowie eine 360 Grad-Entwicklungsarchitektur schaffen, die den Mitarbeiter, seine Führungskraft und Kollegen in gleicher Weise einbindet.

Für die Personalentwicklung erfordert dies den Rollenwechsel vom Bildungsbroker zum Begleiter eines Organisationsentwicklungsprozesses, der in einem Netzwerk kontinuierlich neues Erfahrungswissen verbreitet. Dabei rückt das informelle Lernen von anderen in den Mittelpunkt – gestützt durch neue Lerntechnologien, soziale Netzwerke und Coaching.

Neben dem Lernen on-the-job gewinnt das Lernen in Projekten weiter an Bedeutung, seien es interne Unternehmensprojekte, aber auch externe Projekte. Neue Lernwege lassen sich auch durch explizite Freiräume für eigene Projekte erschließen. So ermöglicht es Google seinen Mitarbeitern, 20 Prozent ihrer Arbeitszeit in eigene Ideen und Projekte zu stecken. Weitere Bausteine einer neuen, bedarfsorientierten Lernarchitektur resultieren sowohl aus der Entwicklung von Mobile Learning-Anwendungen als auch der Nutzung von Social Media. Diese Lernwege gilt es in noch stärkerem Maße als bisher für Mitarbeiter zu erschließen, wobei regelmäßig nicht die technische Infrastruktur, sondern die Lernkultur den Erfolg bestimmt – hier sind HR und Unternehmensführung in gleicher Weise gefordert, die tradierte Trennung von Lernen und Arbeiten endgültig aufzuheben, jeden Arbeitsplatz zum Lernort zu machen und allen Mitarbeitern Wege zum lebenslangen Lernen zu eröffnen.

Von Prof. Dr. Karlheinz Schwuchow,  Professor für Internationales Management, Hochschule Bremen; Herausgeber Jahrbuch PERSONALENTWICKLUNG

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good teamwork and bad teamwork

Ein kleiner Kurzfilm.

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Dann werde ich mal Coach! Was Sie als Coach wissen sollten.

Fast alle Coaches wollen mit ihren Coaching-Leistungen zumindest einen Teil ihres Lebensunterhalts verdienen. Hierfür benötigen sie ausreichend Kunden beziehungsweise Klienten. Also müssen sie sich und ihre Leistungen aktiv und effektiv vermarkten.

Coaches gibt es inzwischen wie Sand am Meer. Entsprechend groß ist der Run auf die Coaching-Aufträge, deren Zahl meist überschätzt wird.

Wie kann das gelingen?

  1. Jeder Coach benötigt eine in sich stringente Marketingstrategie, um ausreichend Aufträge an Land zu ziehen.
  1. Jeder Coach braucht eine überzeugende Argumentation, warum potenzielle Kunden gerade Sie und nicht einen Ihrer Mitbewerber engagieren sollten. Leiten Sie diese zum Beispiel aus Ihrer beruflichen Biografie oder Ihrer spezifischen Arbeitsweise ab.
  1. Checken Sie, bevor Sie Zeit und/oder Geld in Ihre Selbstvermarktung als Coach investieren: Habe ich mittelfristig – zum Beispiel aufgrund meiner Biografie – überhaupt eine realistische Chance, rein als Coach meinen Lebensunterhalt zu verdienen oder sollte das Coachen nur ein Angebot in meinem Leistungsportfolio sein? Dies gilt insbesondere für alle Coaches, deren Zielgruppe Privatpersonen, also Selbstzahler sind. Denn die Zahl der Personen, die bereit sind, für eine Coaching-Sitzung aus ihrem privaten Geldbeutel 100 Euro und mehr zu bezahlen, ist begrenzt.
  1. Coaches ziehen, verglichen mit Führungskräfte- und Vertriebstrainern sowie Organisationsberatern, meist nur Kleinaufträge an Land (z.B. einen Auftrag über sechs Coachingsitzungen á 100 bis 250 Euro), abhängig vom Profil und der Spezialisierung des Coaches. Deshalb muss Ihre Marketing-Maschinerie, bildhaft gesprochen, wie geschmiert laufen, wollen Sie kontinuierlich gut ausgelastet sein.
  1. Coaching ist primär ein regionales Geschäft. Fokussieren Sie Ihr Marketing weitgehend auf die Region, in der Sie Ihren Wohnsitz oder Ihr Büro haben. Niemand fliegt für ein zweistündiges Coaching von München nach Hamburg oder lässt einen Coach einfliegen.
  1. Als Coach müssen Sie dafür sorgen, dass Ihre Zielkunden mit entsprechenden Problemen auf Sie stoßen. Zum Beispiel durch eine aussagekräftige Webseite, die man bei Google-Suchabfragen gut findet.
  1. Optimieren Sie Ihre Webseite beziehungsweise deren Quelltext auf solche Wort-Kombinationen wie „Karrierecoach …“ oder „Beziehungscoach Hamburg“. Denn dann ist die Chance größer, dass Ihre Webseite irgendwann bei entsprechenden Suchabfragen auf den ersten beiden Trefferseiten steht.
  1. Nicht jeder Interessent, der sich nach Ihren Coaching-Leistungen erkundigt, entscheidet sich sofort für ein Coaching. Also benötigen Sie als Coach zeitsparende und kostengünstige Systeme, um mit diesen Personen in Kontakt zu bleiben. Eventuell hilft ein Blog in Kombination mit Facebook und anderen Plattformen. Wenn Ihre Klienten vorrangig Firmen sind, sollten Sie eher auf (elektronische) Newsletter und Telefonate mit den Entscheidern in den Unternehmen setzen.
  1. Ein entsprechendes System benötigen Sie auch, um den Kontakt mit ehemaligen Kunden beziehungsweise Coachees zu halten. Denn sie sind wichtige Multiplikatoren, weil sie bereits Sie sowie Ihre Kompetenz und Arbeitsweise kennen.
  1. Arbeiten Sie als Coach darauf hin, dass Sie circa zwei Mal pro Jahr in Ihrer Zielregion einen Vortrag halten. Wo ist relativ egal; Hauptsache, Sie haben ein Forum. Laden Sie zu diesem Vortrag neben wichtigen Multiplikatoren alle Personen ein, die zum Beispiel im zurückliegenden Jahr per Mail und Telefon Interesse für Ihre Leistungen signalisierten. Nutzen Sie die zugesandte Einladung als Impuls, wichtige Personen anzurufen.
  1. Betreiben Sie regelmäßig Pressearbeit. Das heißt, versuchen Sie zwei, drei Mal pro Jahr, einen Artikel zu einem Kernthema Ihrer Arbeit zu publizieren (in welcher Zeitschrift ist relativ egal). Senden Sie ihn allen Personen zu, mit denen Sie den Kontakt halten oder ausbauen möchten.
  1. Sprechen Sie bei all Ihren Marketing-Aktivitäten (und im Kundenkontakt) eine sehr einfache, bildhafte Sprache – egal, ob in Ihren Werbebriefen oder auf Ihrer Webseite. Beschreiben Sie plastisch, worin sich zum Beispiel Ihre wertschätzende Haltung oder Ihre Zielorientierung bei der Coaching-Arbeit zeigt – beispielsweise anhand konkreter Beispiele aus Ihrer Coaching-Praxis.
  1. Haben Sie ausreichend Ausdauer und Geduld. Bis Sie als Coach in Ihrem Markt fest etabliert sind, verstreichen mindestens drei bis fünf Jahre. Berücksichtigen Sie dies als Newcomer im Coaching-Markt beim Erstellen Ihres Business-Plans und bei Ihrer Finanzplanung. Sonst ist die Gefahr groß, dass Sie sich nach einem Jahr, beruflich neu orientieren müssen, obwohl Sie aufgrund Ihrer Kompetenz eigentlich gute Chancen hätten, sich mittelfristig als Coach im Markt zu etablieren.

Ich arbeite seit 20 Jahren im Feld Coaching. Alter und Erfahrung des Coaches spielt eine nicht unwesentliche Rolle, egal wie kompetent ein junger Coach ist.

Und ich kenne keinen Kollegen, der ausschließlich vom Coaching leben kann.

Klaus Frohnert

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Ein Konfliktgespräch führen

In vorangegangenen Beiträgen haben wir uns mit der Vorbereitung zur Konfliktklärung auseinandergesetzt. In diesem Beitrag geht es um die Durchführung eines Konfliktgespräches. Dieses Mal in Form einer Checkliste.

Das Konfliktgespräch

Ziele: 

Missverständnisse, ungeklärte Erwartungen auf der Sach- oder auf der        Beziehungsebene können geklärt werden. Deeskalation soll eintreten.

Risiken:

  • Konflikthafte Situationen werden verstärkt.
  • Positionen der Gegenparteien verfestigen sich.
  • Der Konflikt eskaliert.
  • Konsequenzen müssen gezogen werden
    (z. B. Wechsel des Arbeitsplatzes).

Chancen:

  • Verständnis für unterschiedliche Sichtweisen wird erreicht.
  • Zusammenarbeit wird auf neues Fundament gestellt.
  • Realistische Betrachtungsweise von unausgesprochenen Erwartungen wird deutlich und möglich.

 Gesprächsvorbereitung

  1. Sachliche Vorbereitung

Konfliktbeteiligte:

bisheriger Konfliktverlauf:

Konflikthintergründe:

  1. Was soll das Gespräch bewirken?

a) mindestens       ………………………………………………………………………………………………………………………….

b) optimal

………………………………………………………………………………………………………………………….

  1. Was wollen die/der Gesprächspartner erreichen?

a) mindestens

………………………………………………………………………………………………………………………….

b) optimal

………………………………………………………………………………………………………………………….

  1. Rahmenbedingungen

 –  Wo findet das Gespräch statt?

–  Wann findet das Gespräch statt?

–  Wer lädt die Betreffenden zum Gespräch ein?

Typisch für autoritäre Führung ist der in der Regel sehr einseitige Kommunikationsstil: Der Vorgesetzte redet – alle anderen nicken; hier die Anordnung – da die Ausführung. Diese Form der Kommunikation ist untauglich für die Lösung von Konflikten.

Sicherheit im Umgang mit Konfliktgesprächen kann und muss man üben. Für uns ist wichtig, dass sich jeder seiner eigenen sprachlichen Mittel bedient und grundsätzlich bereit ist zu kommunizieren. Alle Tipps für Gespräche, sollte jeder auf die Brauchbarkeit für sich selbst überprüfen.

Nach der Durchführung eines Konfliktgesprächs sollte darüber nachgedacht werden, wie es gelaufen ist, was man anders hätte ausdrücken oder mitteilen müssen oder wo man sich falsch verhalten hat. Zu oft wird nach einem solchen Gespräch nur über die Sache oder das Verhalten des Gesprächspartners nachgedacht, ohne noch einmal die eigenen Anteile am Gespräch zu reflektieren.

Erster und wichtigster Grundsatz: Sie sollten niemals unvorbereitet in ein Konfliktgespräch gehen!Je komplexer ein Konflikt ist, umso intensiver muss das Gespräch vorbereitet werden:

a) Sachliche Vorbereitung:

Alle Informationen zum Konflikt (und den möglichen Hintergründen) zusammentragen.

Gedanken zum Thema vorher notieren.

Schriftliche Lösungsmöglichkeiten abgleichen, überprüfen.

b) Klärung des Ziels:

Was wäre die optimale Lösung?

Was soll mindestens herauskommen?

Welche Ziele verfolge ich beim Gespräch?

c) Sich in die Lage des anderen hineindenken:

Was möchte der Partner mindestens erreichen?

Was möchte er optimal erreichen?

Versuchen, sich in einen anderen Menschen hineinzuversetzen (Rollentausch).

d) Schaffung einer positiven Gesprächsatmosphäre:

Rahmenbedingungen klären

Günstige räumliche Voraussetzungen schaffen

d) Einladung:

–  nicht schriftlich

–  nicht telefonisch

–  nicht vor anderen Kollegen

–  möglichst persönlich

–  mitteilen, worum es geht

–  u.U. Beteiligte selbst entscheiden lassen, wann das Gespräch geführt werde soll

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Welchen Einfluss hat Führung auf die Gesundheit Ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter?

Schon über viele Jahre zeigen Studien immer wieder auf, dass ein eindeutiger Zusammenhang zwischen Führung und Gesundheit der Beschäftigten besteht.

Weit verbreitet ist ein zentraler Satz aus der im Jahr 2000 erschienenen VW-Studie von Professor Peter Nieder. Dieser stellt deutlich den Zusammenhang von Führung und Gesundheit bzw. in diesem Falle Krankheit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter dar: „Eine Führungskraft nimmt ihren Krankenstand mit, wenn sie versetzt oder befördert wird!“

Im Jahr 2002 kommen Ilmarinen und Tempel in einer Studie zu dem Ergebnis: „Gutes Führungsverhalten und gute Arbeit von Vorgesetzten ist der einzige hoch signifikante Faktor, für den eine Verbesserung der Arbeitsfähigkeit zwischen dem 51. und 62. Lebensjahr nachgewiesen wurde.“

Eine INQA-Studie aus dem Jahr 2005 belegt: Wichtig für „Gute Arbeit“ sind Anerkennung und Wertschätzung der Person.

Die Fürstenberg-Performance-Studie aus dem Jahr 2010 kommt zu dem Ergebnis, dass sich 60 Prozent der Befragten durch die Bedingungen am Arbeitsplatz belastet fühlen. 27 Prozent nennen in dieser Studie bei den größten Problemen am Arbeitsplatz mangelnde Anerkennung.

Eine weiteres, durch Führung stark beeinflusstes und zunehmend auftretendes Problem ist der Präsentismus (trotz Krankheit zur Arbeit kommen). Präsentismus stellt das Gegenteil von Absentismus, dem umgangssprachlich als „Krankfeiern“ bekannten Sachverhalt dar

Studien aus den USA kommen zu dem Ergebnis, dass die durch Präsentismus verursachten Kosten fast dreimal so hoch sind wie der Produktivitätsverlust durch Fehltage. Auch auf diese Verhaltensweise von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern haben Führungskräfte maßgeblichen Einfluss. Sicher werden Sie dieses Verhalten auch schon in Ihrem Unternehmen beobachtet haben.

Gutes gesundheitsorientiertes Führungsverhalten erhält also gesund – schlechtes Führungsverhalten senkt nicht nur die Leistungsbereitschaft, sondern kann letztendlich krank machen und führt in vielen Fällen zu Fluktuation.

Aber was ist gesundheitsorientiertes Führen?

Die 6 Hauptfaktoren eines gesundheitsorientierten Führungsstils sind:

  1. Sicherheit
  2. Wertschätzung
  3. Adäquate Belastung
  4. Sog statt Druck
  5. Handlungsspielräume
  6. Soziales Betriebsklima

Ein “gesundheitsorientierter Führungsstil” lässt sich erlernen und trainieren. Viele Unternehmen bieten ihren Führungskräften deshalb regelmäßige Seminare und Schulungen zum Thema “Gesund Führen” an.

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Was geht, was nicht geht und warum – Prof. Peter Kruse – Führung

Weitere Vernetzungsfragen und -aspekte aus der Praxis, der zentrale next practice Grossgruppen-Effekt und unsere Erziehungsgeschichte, die uns nicht in den Erfahrungsraum des gefühlten Mehrwert von Vernetzung hineinbrachte …

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